數字化轉型是從2015到2030年全球信息化發展的主線，轉換、融合和重構一直是數字化轉型的核心詞眼。汽車制造業如何數字化轉型呢?在7月14日舉辦的2018汽車行業CIO現場，濰柴動力流程規劃IT總監陸成長為大家分享了《濰柴動力IT->BPIT->DxT堅實行進之路》主題演講，講述了這些年濰柴動力信息部對于數字化轉型的心得體會。

以下是現場速記：

【濰柴動力流程規劃IT總監 陸成長】

陸成長：首先謝謝主辦方及范總，讓我有機會來和大家分享交流。在這里我說4點，介紹一下我們的企業。我們濰柴集團去年的營業收入到了2031億人民幣，也已經達到了集團的要求，但是我們沒有去提到審批申請，因為從現在的產業結構來說，對國家的影響比較大，一旦進入進去以后，如果有一些波動再出來就不太好看。所以我們按照集團領導的要求，進一步夯實基礎再去申請。

另外一個，我們現在是五大板塊，有整車、客車、機械、叉車和發動機板塊，還有智慧物流，我們會和叉車綜合起來做智慧物流。我們近期還在積極的投入新能源汽車，投入電機、電池等500多個億做這個事情。同時在金融服務方面，也是我們的一個板塊，當然這個材料沒有寫金融的主題。一開始我是想說IT、BPIT和DxT的行進之路，我們濰柴動力是代表一些企業的行進之路的方向的，現在最火的一個詞是DxT，但是我們可能對一些事情還是要來龍去脈看一看，DxT的鋪墊和基礎甚至未來的發展是什么。

這里面有兩塊，第一個是管理模式上我們要做一些思考，第二個是信息基礎，這是智商和情商齊頭并進的結果。這里第一部分涉及到一個大背景，這個大背景可能說起來比較虛幻或者比較懸，但是我覺得還是要講一講。第二部分是體驗行進之路，也就是說我們的行進之路。第一個是大背景，我們有中國兩化融合服務聯盟，我們一直在合作，他們做了一個材料。至少在我們的知識結構里，我是非常認可的。

他是按照這個說法，我們整個人類文明社會的發展有三個大階段：第一個是農業化階段，這個就是我們中國稱霸于世界全球的一個規模階段。第二個是工業階段，可能我們受到一些欺凌落后。第三個是在工業化末期、信息化初期，因此我們國家提出了“兩化融合”的思路，也就是說要由工業化末期轉化為信息化初期，我們在這個階段換道超車，可以做一些以前想做又做不到的事情。我個人是80后，這些大的歷史我喜歡對它形象化的認識，主要是幾個常看的幾個電影，讓大家認識一下這個事情。

比如說農業化，不是說到現在這個階段或者以后的階段就不需要了，還是需要的，有一個電影《星際穿越》有一個片段，在一個大花園里面，農作物中間是無人去工作的，由機器去操作，這個是國家農業文明的一個新的階段。工業化是這個電影里面有很多小機器人和大機器人，它代表了未來工業產品的形態，不是單獨一個企業、一個公司就能夠交付客戶的個性化需求，需要很多的企業進行平臺化，平臺上有很多小微一起來交付客戶的個性化需求。再上面有一個信息化化時代，有兩部電影，主要是講述網絡虛擬空間的意義和概念，有一個空間是讓你在睡著的時候去體驗另外一個人生、一個副本，甚至說在這個副本里面可以快速的過500年、1000年，你可以做很多其它的事情，這是未來數字化、信息化時代的一些重要的方面。

我們國家提出“兩化融合”主要是兩個方向，第一個是工業時代，要做智能制造，其實相當于跟德國4.0有點像，他是在制造業要做精、要做專、要做全鏈接。第二個是互聯網+，工業互聯網要做全領域，要連接各個客戶、連接各個渠道，在中間是所有事情的焦點。再就是“一帶一路”在工信部兩化融合服務聯盟的定位，“兩化融合”的模式可能和工業4.0、工業互聯網和中國制造2025智能制造不是一個概念，這是一個國家提法的問題，是我們要推向整個世界的，它不是國家的方案。這樣當我們的世界接觸到這種模式的時候，在這種模式下制造出來的產品和輸出的東西就會不像以前那樣了，因此我們可能是這樣的一種意義。

整個核心的是四要素，我們跟很多企業接觸，我覺得這一套國家很多院士、專家，已經基本上可以涵蓋這些企業的發展。其實這個戰略性方案和要素以及數據中心關系到切身利益的，包括PPC的改進也都是最近發布的。這是一個大的背景，我主要大概說一下。

再看看企業，也就是說在國家的發展中，我們企業該怎么去做。我分成三個階段，第一個是信息化就是IT，第二個是流程信息化BPIT，就多了BP兩個字，第三個是數字化IT，當然這里多了一個字。每一個多兩個字意思是完全不一樣的，我們逐個說明一下。這里所說的投入或者發展肯定有我們的資金投入，包括人力資源和資源的投入，但是在這個圖上實際上有一個觀點，信息化把中間的流程打通，在這之前可能是投入多，但是見效的少，在這之后會有很多改進。這是

下面行業統計的IT投入比例，現在可能有變化，我們在硬件投入上會少一些，在軟件投入上多一些，在人才投入上就會更多，包括外包，這個比例實際上是有變化的。在全國投入的平均水平是1.5%，我們集團有時候有一年達到了1%，有時候是0.8%左右的比例，這是投入的占比。這個是開始我們的三個階段，第一個階段是信息化IT階段，就是這樣的一個圖，看這個圖，這是搞IT信息化階段最常見的一張圖，ERP、PDM、CIM很多都會用到。這張圖是以前只搞信息化的時候企業會用，這是IT里面最經常看到的。

有幾個特點，第一個特點，那個時候提得更多的是軟件包驅動，我們有什么企業就用什么，很少做研發，很少在用戶體驗上做更多，只要先把業務支撐起來、先把業務固化下來就好，相當于是溫飽階段，這是一個主要的特點。下面又有幾個特點，發展到這個時期的后期就會有幾個問題出來，第一個問題其實是最明顯的，用戶體驗低，微笑曲線會在大約4到5年的時候會觸底，很多業務部門開始懷疑自己我到底在做什么，這只解決了溫飽。

第二個難題是架構管理難，這張圖在這個階段是架構管理非常難，有一個業務部門領導去看，覺得你的業務系統非常好，回來就說你給我買一個什么系統，要實現什么功能。另外又要做負載，就加一個ITSL運維系統，加一個視頻總線系統，這個架構管理是非常難的。所以說，你可以畫得簡單，簡單就這么多，但是畫得詳細架構管理非常難。

第三個問題是業務部門對IT的要求提高，剛才說業務部門只要IT把這個服務做到就行了。IT部門認為自己把業務部門講得很清楚，很多項目根本不需要業務部門在場，把業務講得頭頭是道，但是你真的講清楚了嗎?真的能跟上業務的發展嗎?這些都是問題，企業主體的競爭力和運營就會弱。這個是IT時代的特點。

第二個時代是流程信息化時代，加上流程兩個字截然不同。這個時代的一個最主要的依據，要套用世界500強都在用的架構理論，數據化是把實體企業抽象為各種數據，再為組織流程系統部署網絡，有這樣的概念，這個東西是依照于它來做的。你看架構主要是分兩塊，第一個是業務架構，第二個是應用架構，這兩個怎么適配來一起支撐上游企業的經營目標?業務架構分為這兩塊，應用架構是分為這四塊。比如說業務量是上升還是下滑，這里就有這樣的一個趨勢，我下面也說一下為什么會有這樣的趨勢。

這個概念是這樣的，一個企業變成另一個企業，無論是貿易型的、制造型的、或者是家電，可能都會有轉型的理由，也就是說這是通用的，所有企業想要有挑戰性都有這個東西。實際上在企業里運用的時候，我們一般這個是COO，這個是CIO等，主要是用于企業內部劃分片區、劃塊，也就是說這個業務流程面向的是領導，要么是董事長、要么是領導，對企業進行分工，企業每一個科長、每一個組長應該是干什么的，應該具備什么樣的能力，這個可以一直分解到第四層。

第二個是端到端，準確來說它是從客戶中來到客戶中去，變成客戶的。比如說從我洞察客戶的需求、洞察技術發展趨勢，到產品研發交付上市，到上市之后的售后服務保障等，形成一級、二級等等層級，它面對的是客戶，從客戶中來到客戶中去，這個是不一樣的。我們是國有企業，我們是從業務切入的。這是兩個方向，同樣這個也可以一二三四分解下去，到第四級、第五級的時候業務就會重合起來，企業操作打一個電話、下一個單、跟客戶做一次回訪，就會重合起來。

重合起來以后，第一個是企業的業務流架構，所以說無業務無IT，如果連業務連流程架構都沒有，其實做IT的時候是被動的，第一個階段應該做集群，不是第二個階段做。所以在這個階段，最主要的一個抓手是做這個事情。這個做完之后，我們要對IT的應用架構和數據架構進行調整，不是說不變的，跟上面那個不一樣。

這里我也打了一個箭頭，一個是應用架構，它是慢慢下降的，慢慢的變成IT的事情，不是企業的事情，這個下面有說明。應用架構是會變得少一些的，凡是數據架構，因為未來的時代是數據的時代，數據架構變得舉足重要。其實如果對這十幾年的經營畫一個圖，在數據架構、數據資產、數據管理上用過的手段想想都后怕，是一個個走出來的，其實沒出問題，一出問題就是大問題。這里的技術基礎是IT的支撐，我就不做解釋了。

下面我們看應用架構，應用架構的基礎一定是業務流程，沒有業務流程不要搞IT，包括決策支持、包括基礎設施。這個階段有兩個特點，第一個是信息系統，一提到業務流程的信息系統覆蓋度，我們只達到27%，也就是說以上所有業務是不是IT系統支持的，是不是還有郵件、excel等外部軟件不在信息系統，信息系統是必須要有一個支撐，要有數據流程的把控。第二個是業務流程信息系統的覆蓋度，我們現在是46%，這個很難。比如說覆蓋企業的營收業務，你是覆蓋了，但是1到5分，有小的數據缺陷，有大的數據缺陷，有微小的用戶體驗差的，最終滿分5分，滿分是非常難的。現在我們企業是有去做的，所以這個階段就講到這里。

我們IT會做什么事情呢?可能IT首先要去做轉型，就是在這個階段會出現后臺的一些概念，這個是一個大平臺。其實你看前、中、后臺，在這個時候要去談業務，IT在后臺，不要讓業務指著IT的信息系統，也不要讓IT人員講業務，業務講得很清楚，這是不對的，可以綜合發展。因此有一些前臺系統，有一個大平臺的管理，這個做起來的工作是無窮盡的。你可以起步，可以在征途中，但是你說拿到資質的，目前還沒有企業拿到資質。

后臺把我們以前用的那些核心的套件進行解耦，目前我們是在解耦，我們把ERP解耦。解耦之后只剩下核心的功能放在這里，其它部分的該放到別的地方就分別放進去，這個事情是必須要做的。因為解耦之后才有上云的可能，這個肯定是要解耦的，只有解耦之后才能云化，云化以后在世界500強在知名企業里才有最大的基礎。人家就是那樣的，你非要把自己搞出來，搞得入鄉隨俗了，很多的業務和交易就不容易做。所以這個過程是做后臺的解耦，這個事要做。

我再把前、中、后臺說一下，我舉的是這個例子，剛才也有一個，從訂單到入庫到復盤等等，其實這就是企業的經營過程。采購部的領導和人員就是做這個事情的，為企業做業務，所以對這一塊的業務一定是業務部門是這個流程的功能，他每天8個小時下工夫一定是在這里。那么IT在做什么呢?比如說財務訂單肯定是在ERP里面的，對于發票原來有票據管理系統，現在是財務共享管發票和票務的，有付款系統，有供應商關系的系統，甚至有跟供應商的社交系統。你看IT就是管這些系統，但是這個時候業務部門不需要關心有哪個系統管，不用說這個系統怎么又壞了，這個業務支持不了或者運行不了或者體驗度不高或者需求實現不了，這個由IT來做。

還有一個是IT的大中臺，大中臺有幾個大的問題，第一是分析每個崗位上的系統，這個崗位的領導人要分不同的情況去看整個業務流程的情況，這個時候IT要做好這個事情。第二是定制化的業務發展，為什么說定制化的業務發展呢?原來只是一個企業里面的方法，現在方法也不一樣了，比如說服務的方法、銷售的方法、生產的方法肯定是不一樣的，后臺系統和業務流程都不一樣，所以要調整一下。這是非常友好的，甚至將來很多事情在這里就可以做。第三是微服務，能夠快速提供服務。第四是極致客戶體驗，現在這個時代你可以有一個典型概念，比如說5分鐘甚至5秒鐘，你不可以忽視，你要捕捉他的頻率去給他提高服務質量，肯定是一條出路。

在這里最主要的在BPIT階段，該業務部門講的時候讓業務部門去講，我們IT人員要做好我們的事情。當企業下達一項銷售指標的時候，在年度分解績效合約的時候，業務部門主動叫IT參與，我要做這樣的事情，你做什么，我做什么，我業務要做成什么樣，你要怎么抽簽去符合我的期待，然后去交付。業務部門和IT簽訂績效合約，到年底的時候完成了，一起建設好了，這種情況、這種結果是比較理想的。這里還有一句話要寫上去，企業的流程管理和IT架構管理符合企業的運營管理規定，企業的運營管理符合企業的業務經營，這個是不一樣的，最終的目的是企業能夠長期穩定的運營。如果這里稍微偏了或者是卡位、越位了，就會有反彈、就會有痛點，甚至會消磨，不僅是消磨資金，還消磨時間、消磨我們的巨大成本。

IT架構的第二個是數據架構，它現在比應用架構還要重要。這是數據架構，你看不是數據架構每個企業都要重頭建的，都是有一個模型的，只是這個模型需要顯性化，需要顯性到excel去、顯性到審核去。所以每個企業都有自己的數據模型，我們怎么顯性化。前面的幾個流程的業務功能與業務分布，我們要把數據模型構建起來。這里有兩項事情必須要做，第一是理解，第二是數據管理，實際上數據到底怎么樣，錄完之后調了多少，到底客戶的視頻與音頻播放其中被刪掉了多少不好的、保留了多少好看的都要管理起來。其實你看這里，如果說這十幾年走過來多套信息存在，我們這十多年做下來要去復盤，做下來一看好像在這兩方面效果不怎么好，一直希望做全的、做清晰的事情，這些事情需要把它做起來，兩到三個人一起做這個事情，慢慢的就會帶動一些機制流程，從得罪人到大家都認可，就會逐漸發現是不一樣的概念。

這是數據架構，數據架構對應的數據庫需要早搭建比較好，傳統的數據倉庫和新的數據一定要合起來。因為我們畢竟是要合起來的，我們不是互聯網企業，我們是傳統企業，我們要把它合起來。然后應用上面這張圖，把數據標識出來，分塊分區域的把數據做下來，哪怕現在不分析、沒法分析，數據資產財富流失。像在一個會議室里開會激烈的討論，最終形成會議紀要，這些東西都存下來，將來再想要的時候數據都流失了、沒有了、喪失了。包括設備場景各種數據，如果不把它有序有標識的存下載，將來再做分析的時候就沒辦法了。所以對于數據庫的概念，沒必要看清楚再做，馬上做就可以，這里的投入肯定是要賺的。

這是一個流程IT，再下面是數字化DxT，這個我想還是先從技術、先從信息化、信息技術開始講起，然后再講它的模式。信息技術有這幾個方面，我也一直說做工業4.0就是第四次工業革命，我們現在是第三次工業革命，這個工業4.0體系聚焦于車間內部的智能制造方向。人類社會的幾萬年和工業時代的幾百年是有一個區別和銜接的，本身也有基礎，也有產業。所以說，對于IT技術、網絡技術是觸動我們現在做數字化轉型的原因，它跟流程數字化不一樣，雖然有基礎的銜接，但是是完全不一樣的定義。

我分別說一下，大家知道移動互聯網是第一項技術，這項技術具體我不去念了。但是我們企業有一個故事，大約7年以前，我們去做信息系統，做出庫管理，有很多的供應商打電話催貨，我在高速上馬上下高速了，實際上還沒有從家里出發呢，導致我們的生產很慢，這個過程是損失巨大的。我們給客戶交付的時候，車早早開出了，但是有的雇傭公司因為我們雇傭費結算不及時，把車拉到什么地方就停下來了，要挾我們說雇傭費不結這個車不給你拉到地方。但是那個時候我們解決不了，我們就考核，扣、罰，幾百萬、幾十萬的罰。后來移動互聯網出現以后，IT系統的前沿分支就可以把剛才的那些問題都解決掉。

當然中間做的時候會有一些彎路，但是我覺得要這樣做，去嘗試，多花錢、多走彎路也要去走。有時候一條直路走過去，他們不認為這是答案，走了幾個彎路過去一看，原來這個最好。

第二，工廠全鏈接。如果移動互聯放在車間里、工廠里，我們去做這個。我們現在在工廠做，其實不光是IT在創造，現在董事長、總裁到車間帶人走訪的時候，一看聚了一大堆人，帶著口罩在操作，就很反感，他有這種意識。下命令給制造部門和我們部門，多少時間把人從多少減到多少個，多長時間讓人不要戴口罩，可以穿白色衣服上班，把污染降低，把需要人操作的換成自動化，這就是意識。這需要全鏈接很多。

在移動互聯網這里，有個評估機構給出一個倒三角，整個工廠互聯近階段應該屬于倒三角的下階段，以企業私有云為主，這些數據讓企業拿出去不放心，一些企業搞私有云，運行了幾年后發現沒問題，無功也無害。目前階段這塊肯定是倒三角的下游，向上面一些就是社交、服務、供貨商，那些是倒三角的上游。

第三，大數據。我們在去年11月份的時候正式成立大數據部，除企業信息化部門之外單獨成立了一個大數據部，其中的人員組成有三部分，第一部分是從各個業務部門找的，原來是組機人員，去做數據分析，從原來的方式要改成平臺化系統。第二部分從社會上招聘一幫數據工程師、專家去搭平臺，做數據分析。第三部分是數據分析，數據科學家有一部分也要做數據分析。還有一些經營決策業務骨干拉進來，做數據分析。這樣一個部門有與沒有差別比較大，即使在IT部門下面設一個組，或者設一個橫向的線，跟單獨有這么一個部門也不一樣，還是有些區別。

所以在大數據方面，無論是之前沒研究透、沒看清楚，還是像我們已經起步正在做的時候，目前也是有點問題，它跟物聯網企業不一樣。

第一個應該做的事情就是新體驗、新亮點，如果沒有新體驗、新亮點肯定是不行的，我們搞個新東西，你沒有新的改變，這必須有，只是某一個點的應用或者某一條小短線的應用，不做大，圖大的話容易做死。

第二個就是要有平臺，我們董事長有句話，他要把人工智能做成企業的大平臺基礎，其實大數據也是，讓每一個人都會介紹大數據分析，搭平臺的重要性，平臺搭出來，我這個平臺可以給其他的業務系統和業務部門提供多少的接口，增值服務的接口，這是它的能力體現和價值體現，不需要自己去做，因為這幫人還是搞大數據的，最終所有業務改進、業務決策優化更多應該是縱向的，不是把它攬過來。

還是這兩點，在沒有看清楚的時候，要做什么，第一個就是基礎跟進，我們再建100個信息系統、軟件系統的時候，如果在PaaS上做得少了，無論是自己投資、自己建，還是稍微做得少了，一定階段就會發現這個短板彎了，就像釣魚桿一樣。

會耽誤很多的時間，會耽誤很多的進程，剛才所說的從企業私有云到行業，再到真正的公有云，都要尋求好用一些，不管它是誰的，拿來我們做集成管理。物聯網這個我不需要多說，包括智能產品，我們現在對發電機上做了很多，現在整車上年收費680塊，發動機上現在沒有收費，有一些收費模式。

上面講的是技術，我覺得數字化階段是技術要稍微領先于管理模式，我們每個都在追，追完了要去游。這是數字化轉型，這是模式化，我們在想下一步繼續做什么呢?到底轉什么?后來就去看了別的老師講的，我覺得這個比較貼切，分5個：1、領導力轉型，決策模式轉型，把所有總裁、董事長、員工報表砍掉，從現在開始不允許報了，深入技術挖掘。2、運營模式的轉型，這些年我們從5.8億、8個億到12個億，每年都在加強措施，但大部分降是在管理費用、差旅費用降低，到采購價格降低，比較粗、野蠻的方法，你想把成本再降，沒有把數據采集下來，怎么優化、怎么降。如果大工業體系不去跑跑路子，現在用分布式MRT可以13秒到14秒運行完一次，這是不敢想象的，我們是4個小時，對生產、XM缺件是不夠的，但是改變以后，我們都不知道改變以后會產生多大的影響。3、生產模式的轉型，快速灌模，這是人的高級智慧突出來的，去進行建模，包括粗加工。4、全方位體驗。5、信息數據的挖掘，比如說IT部門下一步的價值優勢不光是做項目部件的支持，還要看IT部門能不能把數據挖掘出來，做多少貢獻，多少輸出。

這些是具體的改變機會點，從設計、計劃、生產、客服，最后畫的圖是一樣的。這個是轉型的結果，華為他們都在用這張圖，上面是重塑運營模式，這個是重塑業務模式，實際上在重塑之前還有一個階段是轉型，重塑是把自己重新塑造成原生態的，像這個探索是否要重塑，現在有一些波折，或者是曲線前進的過程，有這樣一個定義，它跟原來的流程清晰化完全是一樣的。

打個比方說，數字化轉型相當于是給我們企業全員做一次數字化的培訓，這種數字化轉型有初級、有高級的，最終要產生一張學位圖，然后他拿著這張數字化學位圖像原來的會計師一樣，用傳統六西格瑪改進方法實時發現自己的問題，用這種方法實時改進。不僅僅是幾個人、幾百個人。我們現在也正在做，類似于六西格瑪，因為我們那個搞過3、4年，投入很多，現在主要做這個體系。將來有一個常規的，每個人都可以提效、改進、評價、獎勵、處罰、培訓。

我的分享就到這里，謝謝各位。