當授權者對領導來說是最難的任務。Joseph Flahiff解釋道。
我曾與很多高層管理者并肩工作，他們相信信念和真誠，覺得自己是好領導并且善于授權。他們遵循如何授權的所有正確步驟。這些領導的問題是他們只授權工作，而不授權那份工作做決策的責任和權利。
如果你總是告訴團隊需要完成你決定好的工作，那么你是一個微觀管理者，不是授權者。并且，你是在抑制你的團隊。哎喲，呀，但確實如此。如果你想要你的團隊敏捷化，你需要解放團隊里聰明的人——不是執行你的決定，而是由他們自己做決定。
授權是一種合作聯系，包含一個發送者和一個接收者。如果我給你一塊石頭，但是你并不接收它，石頭就會掉在地上。需要兩方合作才能實現交換。
作為一名領導，你的工作職責是設定愿景目標——高層級的愿景指明企業發展的方向。你應該在企業可操作范圍內設定參數；接著授權給你的團隊成員、執行團隊成員、管理團隊成員和獨立貢獻者，使他們在參數范圍內的所有決策都朝向愿景目標。像比賽的船員中的舵手，你的角色是引導船只，保持漿手劃向終點線，這是一個全職工作。
聽起來很簡單。僅僅是授權決策。其實不然。作為一個授權者可能正是對任何一位領導來說最難的挑戰，沒有之一。
從接收者的角度審視下你的領導風格。讓我們想象，我請你來跟我一起策劃一場宴會，但接著告訴你需要購買、安排、包裝和烘焙的每件事情的每個細節。你還會感覺要跟我一起策劃宴會嗎？還是僅僅做我的跑腿的人？
現在，讓我們再嘗試一次。我請你跟我一起策劃，并且說我希望它是珊瑚礁主題，并且宴會是為了一個9歲的女孩。我們的預算是250美元，需要在本周六舉行（因為那天是她生日）。然后我說：“你能弄清楚細節的，我相信你。”現在，你感覺如何？你是個合作伙伴嗎？是的！你知道信息，有權利做決定，并且被人相信能做好這份工作。你最好相信，你將會更加努力以顯示你完全勝任這份工作。
從產品或服務到詳述結果的所有決策都自己做的領導，不是在創造授權——他們變成了令人沮喪的微觀管理者。
呈上我的“藥方”，指導你如何成為授權者，而不是可怕的微觀管理者。
思考作為領導，請思考過去的24到48小時。你創造了幾次機會讓其他人做決定？你大部分時間是不是都花在做決策、向別人表達你的決定并讓他們執行呢？
行動從一個有趣的小練習開始，我跟一些培訓的客戶做過這練習：未來一周，在你手機鬧鐘里設定晚上的某個時間，比如晚上8點或9點。然后拿一疊紙。當計時器響起，在這一疊紙的中間畫一條線。接著過你的生活，并且在紙的左邊，寫下你溝通你的愿景、設定參數、但是授權別人做決定的次數。在一疊紙的右邊，記下你做的并交給別人去執行的決策。作為領導，你的目標是做多做左邊的，少做右邊的。
分享為了真的鞏固你要創造授權機會的承諾，不要只揣在自己心里。把你要授權決策權而非工作的承諾告訴一些人。向別人解釋授權者和微觀管理者之間的區別——會幫助你更清晰的理解它。請求他人幫助你恪守承諾。記住，這真的是你要做的最難的一件事，不可能僅憑你一己之力就能實現。要雙方都努力才能達成交易。
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