摘要：市場調研機構Gartner公司所提出的雙模式IT（Bimodal IT）的愿景已經準確的把脈到了一些CIO們的想象力，但在實際工作中，業界觀察家們仍然對于企業組織如何培養一個雙重角色定位的IT部門提出了質疑。

對于那些正試圖在滿足他們的IT設備的日常維護需要的同時，還需要變得更像一家初創企業，采用靈活敏捷的方法技術之間進行

平衡的企業CIO們而言，Gartner公司所提出的雙模式IT(Bimodal IT)這一概念貌似完美解答了所有的問題。

并非鼓勵企業CIO們撤掉并更換他們的核心、傳統遺留的系統，雙模式IT的方法建議企業組織組建一支模式一團隊。該團隊將專注于維護企業內部IT運維的穩定性和效率，使企業的業務保持正常運作。

而與此同時，一家企業組織也需要執行實驗性和探索性方面的工作責任，以保持在市場中的競爭優勢，應對來自競爭對手的挑戰。而這方面的責任自然就歸屬于模式二團隊來負責了。

在2014年，Gartner公司第一次分享了他們關于雙模式IT愿景的細節，并鼓勵和敦促企業組織的首席信息官們說，如果他們希望自己所在企業的數字化改造項目能夠順利實現的話，務必要積極接受這一新興的概念。

而到了現如今的2016年，鑒于雙模式IT獲得呼吁和重視的跡象再次出現，其競爭對手市場分析機構Forrester公司則將這一概念描述為企業組織的“致命的缺陷”。而業界觀察家們聲稱企業組織所采用的相關策略，已經導致雙模式IT的觀念在一些企業的IT部門得到了普及。

企業組織已經在開始利用業內的所謂專業術語來區分模式一和模式二這兩種不同的IT工種了，IT服務供應商Automation Logic公司的首席顧問克里斯·薩克斯頓表示說。

在2016年4月在倫敦召開的DevOpsDays會議上，薩克斯頓表示說，現如今，在企業組織的IT部門內部聽到使用’我們和他們’這兩個所謂的術語來形容模式一和模式二兩個不同的團隊已然相當普遍了，同時被用來代替使用的還有“烏龜”和“兔子”，用于區分他們做的不同的工作類型和節奏。

但是，相比之下，較之在企業組織的IT部門內部使用諸如“垃圾團隊”或“慢團隊”等描述來形容IT部門內部的模式一團隊及其成員而言，“烏龜”和“兔子”這樣的描述的不公平程度和貶義性已經很輕微和溫和了，他補充說。

另一方面，用來描述模式二團隊的術語往往傾向于使用更積極的詞匯，如“好團隊”、“快團隊”等。

值得指出的是，出于語境的目的，Gartner公司更傾向于使用更中性的術語，他們經常將模式一團隊的成員們比作馬拉松運動員，而模式二團隊的成員們更像是短跑運動員。

無論如何，試圖以這種方式來企業區分內部IT部門的這兩個群體，或將帶來企業內部IT部門的分裂，同時也損害了模式一團隊成員所做的工作的重要性，薩克斯頓補充說。

“當我在IT靈活敏捷團隊工作時，周圍團隊員工都具備我們正在努力實現的企業IT服務現代化領域相關的專業知識、被服務的業務部門的相關知識、而且他們都是具備組織經驗和熟練IT知識的從業者。”他說。

“他們可能并沒有使用最新的和最好的工具，但他們熟悉其中的大部分，并且他們中的大部分都勇于應對挑戰。”

數字化鴻溝

為了實現更高的效率和業務敏捷性正推動著大多數企業組織實施其數字化改造工作項目。因此，在企業組織的同一部門組建兩組團隊來爭奪企業內部控制著資源分配的人員的注意力是不合邏輯的，正如Forrester而指出的。

“當一家企業組織需要推動業務發展速度和靈活敏捷性的時候，在內部組建兩支團隊，然后在資金、資源、技術和業務上進行競爭是沒有意義的。”分析師在題為《雙模式IT的虛假承諾報告》中指出。

Gartner公司的研究副總裁Simon Mingay告訴Computer Weekly網站的記者說，企業組織可以采取預防措施，來阻止模式一和模式二的成員之間產生數字鴻溝。

“為了防止企業IT部門內部的’他們和我們’這樣的企業文化的出現和發展，至關重要的是您企業組織要有一個宏愿，其關系到貴公司的數字化改造，每個人都在實現這一愿景的過程中扮演著重要的作用。”他說。

“認為所有涉及到數字化方面的工作都是由模式二團隊來負責處理，而模式一團隊僅僅只是在處理一些簡單基本的日常維護工作的理念是嚴重錯誤的，而且也是不符合實際情況的。”

確保以正確的方式來描述兩個工作團隊的工作內容也是CIO的責任，并且他們的工作都需要得到認可，而他們的工作努力需要獲得同樣的回報。

“在企業組織內部，總是讓模式二團隊負責接觸和處理所有的時髦的新興事物，并賦予他們所有的投資和發展的機會是不應該的。因為雙模式IT的成功需要對兩個不同方向的同時兼顧，同時重視對于雙方的投資與發展。”Mingay表示說。

“重要的是，這兩個模式團隊都需要打造公開和透明工作的風格，那他們的工作內容應該與企業組織當前的優先處理事項相匹配，并能夠公平的獲得公司的股權獎勵，以及相關的表彰和發展機會。”

雙模式IT與創新

而關于雙模式IT的概念將如何有助于推動企業長期的創新這一問題也很自然的應運而生了。

這個觀點問題的討論似乎是源于一些用戶和市場觀察家們對于在企業IT項目進行期間，其模式一和模式二團隊如何進行協同合作的理解的混亂所造成的。

事實上，薩克斯頓認為，如果在模式一團隊以某種形式的協作干預缺席的前提下，模式二團隊所執行的任何實驗性和探索性的工作都不太可能被更廣泛的業務部門所采用。

“模式二的工作就像是打造一瓶插花——您最初得到剛剛綻放盛開，長勢十分喜人的鮮花，您的工作過程不會受到任何進程、變更控制和其他條條框框的束縛，但最終這些鮮花還是會死，因為其無法在相應的系統中實現創新。”他說。

“以任何孤立的形式，您不可能能夠真正開發出一款應用程序，因為您的應用程序將有一段時間需要連接到其他應用程序和服務，而方面的工作則更可能是模式一團隊所擅長的了。

“雙模式IT有時反而會適得其反，因為其不能為企業組織帶來長期持續的創新，而這恰恰是其聲稱要做的主要事情。”他補充道。

而美國政府的聯邦總務署(GSA)機構的交付架構和基礎設施服務的副局長Jez Humble也是這樣看待雙模式IT的，他最近撰寫了一篇題為《雙模式IT的核心缺陷》的博客文章，專門探討了這個問題。

在這篇博客文章中，他表示說，對于那些追求采用一種雙模式IT戰略的企業組織而言，他們可以說是正把自身的長期競爭力處于風險之中。

Humble寫道，這是因為現如今大多數的企業組織的IT預算仍然主要被鎖定在由模式一小組所負責的傳統IT設備組件的日常維持方面。

“而那些未能超越Gartner公司的建議的企業組織的領導們最終會進一步使得其所在的企業落后于市場競爭。”Humble寫道。

“他們將繼續投入更多的資金用以維持傳統遺留的系統，而隨著時間的推移，這些傳統遺留的系統將變得日益復雜和脆弱，而無法通過采用靈活敏捷的方法獲得預期的投資回報。”

出于這個原因，企業組織可能會發現：遵循雙模式IT的辦法在其所服務的企業組織顯著放緩了數字化改造轉型的步伐，薩克斯頓在后續采訪中告訴Computer Weekly的記者說。

“我不喜歡雙模式IT的其中一個原因是，其以一種您企業的IT轉型將需要15到20年的方式，確立了您企業風險的不利部分，而您只能等待一大堆東西的凋謝，而不是積極地實施改造。”他說。

但是，Mingay很快就推翻了這一觀點，并解釋說：較之他們對于傳統遺留IT系統的運維支持，模式一團隊在企業業務的運行方面的幫助和支持作用更大。

他解釋說：“模式一團隊所關注的其中一個重點便是核心或傳統環境的改造和更新，而這需要大量的創新。”

“如果所有企業組織所做的僅僅只是投資于模式二團隊，那么模式二團隊的能力將很快會碰壁，因為企業的核心環境限制了他們的能力發揮。”

兩個團隊之間需要互動，鼓勵。幫助模式一團隊了解，并開始利用更多DevOps友好和迭代的進程。這是在企業IT團隊內部消除“他們和我們”這樣的稱呼和態度的另一種方式，Mingay補充說。

意見分歧

關于雙模式IT的一個常見的誤解是，模式一工人僅僅依靠“瀑布式”的方法交付項目，而模式二團隊的成員則采用更靈活的技術模式和技術迭代。”Mingay說。

“模式二總是重復迭代的。模式一很可能更多是采用“瀑布式”的方法，但我們絕對會鼓勵企業組織在其模式一團隊采用迭代的方法。”他說。

盡管Gartner公司的雙模式IT的概念可能理論上對于企業組織的CIO們而言是有意義的，但成功的IT實踐管理在很大程度上將歸結為企業組織如何選擇其IT指導原則。

薩克斯頓說，企業組織不應該努力打造一個兩層的IT架構，而應該考慮建立多學科團隊，混合了模式一和模式二的IT工作人員，以及其他業務部門的成員的團隊。

這也有助于解決由Forrester公司在其報告所提出另一個問題。其分析師指出，在企業組織內部將IT部門分成兩個團隊，或將使得該部門進一步面臨與企業組織更廣泛的業務部門疏遠的風險。

“小型的、多學科的團隊模式是奏效的，因為他們都是以人為本的，而且他們是朝著解決企業文化問題而著手的。”薩克斯頓說。

“而且他們工作的成本價格也相對便宜，很容易從一個單一服務開始，并圍繞其建立一支團隊”。