通常，重組會引起恐懼、緊張和疑惑，從而導致企業生產力的下降。對此，本文將提出相關建議。

如果你在一家公司待過半年以上，很可能會對架構調整習以為常。無論發展期或是下滑通道中，企業的重組都是一種常態。你可能認為對于重組已經形成了一種普適的流程或方法，很不幸，情況恰恰相反。

就我個人經歷而言，很多企業的重組都推進的極不順利，只有一家除外。

導致這家企業重組成功的原因，在于其管理者遵循了三個簡要的原則。如果你蕭規曹隨，取得成功的可能性也會極大提升。

不過，需要聲明的是，這三個原則看似簡單實則不易。

三個原則分別是：

1.透明度

2.速度

3.參與度

透明度

我之前工作的一家企業，通常在每年第一季度進行架構調整。每次重組時，員工都不知道自己的新上級是誰，重組的動機是什么，以及自己將會被調整到什么位置。由于對前途不明朗，也沒人再安心工作，導致很多項目停滯。久而久之，大家都默認每年的1月和2月處于惶惶度日的狀態。

對此，應該主動公開關于重組的一切信息，形成一種信任透明度。

對于管理者而言，信息共享并非易事。他們將不得不暴露自己的弱點，比如“我們不知道XXX”之類。

信息公開，也許很難，也許感覺別扭，也許和傳統的管理信條所矛盾。但是，別多想，放手去做。

流言蜚語始于信息的不透明。如果人們有信息盲區，各類小道消息就會不脛而走。反之，如果能夠做到盡量信息透明，流言就會逐漸消失，員工的壓力會減小，從而能更專注于工作本身。如果開始重組，你應該告知所有人，記住，是所有人。告訴他們調整的原因、相關規劃以及今后的工作重點。

在架構調整初期，你無法預知重組后的具體情況。沒關系，讓員工也明白這一點。如果表現得遮遮掩掩，員工就會對你失去信任，而你將不得不通過點點滴滴去重建這種信任感。

面對可能的問題，做好心理準備，勇于說“我不知道”。不用很久，你就會知道這種坦率和透明所帶來的健康氛圍。這樣做不但不會損害你的聲譽，還能帶來相反的效果，員工會對你更加尊敬。

下一步，就是快速執行。

速度

對每個員工來說，有兩位領導是極其重要的：首席執行官和主管經理。其中，主管經理在企業重組中更為重要，因為這往往意味著其職位的變動。

一句話說，重組就是一種“意外”，導致員工都擔心新來的領導會怎么對待自己。如果對相關人事變動秘而不宣，員工就會在茶水間和Facebook上議論紛紛，焦慮情緒蔓延，進而導致日常的工作受到影響。

透明度能夠在一定程度上降低對日常工作的干擾，但是畢竟員工還是受到了影響。因此，行動必須快速。重組越早完成，企業就能越早恢復常態。

再次強調，知易行難。

就我的經歷來說，絕大多數的重組都需要數月時間。其實，這并不是必然的。重組行為會對很多人造成深遠的影響，因此普遍會被認為需要謹慎行事。

對此，我表示認同。但是，重大決策就必然意味著較長的耗時嗎？

對于這個問題，答案就是我們要提到的第三點：參與感。

參與度

導致重組進程延緩的一個因素在于，決策都是由一小部分人做出的 ——一向被認為是形成重大決策的唯一有效方法。的確，與重組相關的很多決策確實需要企業高層做出，比如：

重組的原因？新的整體架構應該是什么？所帶來的優化和提升是什么？哪些方面不需要在這次重組中涉及？重組成功的標志是？如何對重組的效果進行評估？新架構中高層職位的變化情況？

但是，除了這些重要決策之外，還有其他大量的決策不一定非要高層參與——反而導致高層時間的浪費和進程的延緩。比如：

誰向高層匯報工作？誰向上面問題中的人進行匯報？這些人所扮演的角色是？如何實現技術的集成？需要設置什么樣的監管實體？該實體會對監管行為產生什么樣的影響？重組對整體預算的影響是什么？

此外，還有大量的事情無需高層親自介入。需要聲明的是，我并不是說要高層放棄對于所有決策的責任。但是，確實很多決策應該逐級下移，交由中下層員工來制定。比如，高層決定了誰向其進行匯報，而后者應該決定同樣的事情，以此類推。至于其他決策，則應該交由員工們來自愿完成。

也許，你會認為這種志愿機制會耽誤員工的正常工作。對此，你只需明白，員工本身已經被重組搞得心神不寧，還不如直接讓他們參與進來。這樣做，將帶來三個好處。首先，員工能夠參與到已經思考很多的事情上來；其次，減輕了部分高層管理人員的負擔；第三，可能也是最重要的一點，讓決策靠近掌握相關信息的層級，從而提升決策質量。

參與度的提升不但能加快進程，還能提升員工對于重組的信任度。親身參與其中，使員工具有了內在的正面推動力。因此，參與度并不僅僅是一個加分項，而是事關重組成敗的核心所在。

無論企業的增長、下滑、合并或聯盟合作，都會涉及到企業的重組。但是，重組畢竟是把員工的注意力從日常工作上吸引開。必須把所有相關事宜公開，讓所有人親身參與到其中，快速達成架構的調整。如果能夠謹記并遵循透明度、速度和參與度這幾個原則，重組成功的可能性就會得到極大提升。