摘要：目前，英國電信公司這家電信行業的巨頭已經改革了其IT架構，使其變得更加靈活，以便滿足企業客戶不斷變化的需求。當我們拜訪英國電信公司（BT）首席信息官科林·李斯的辦公室對其進行采訪時，發現其辦公室的墻壁上貼滿了各種筆記、圖表和列表。滿眼望去，看起來就如同一個復雜的爛攤子。而對于李斯而言，滿墻的各種便條貼士恰恰是對于該公司技術策略的一個很好的磨練。

“我是一名工程師出身，所以我在工作范圍界定方面花了很多的時間。”他說。“滿墻的這些便條都是我在過去的兩年里所一直在經手的所有的項目，我期待著所有這些項目繼續向前穩步推進。”

“我喜歡把人們聚在一起，充分的各抒已見，并把他們的這些想法和建議寫下來。一年半后，我會回頭再來看看貼在墻上的他們曾經的所言所感，以驗證我的團隊成員們的工作是否忠實于他們原來的想法。”

在英國電信公司CIO的這個職位上工作了兩年后，李斯開始得以回顧他在過去所廣泛收集的手下員工們對于BT業務所提出的計劃和戰略的進展情況，該公司主要負責為英國的企業用戶提供網絡和通信服務。他創造了一款平臺，以改善該公司服務的交付，并期望在此期間能夠使得該公司的技術戰略和他個人的職業生涯都能夠邁上新的臺階。

李斯在其青年時期就加入了BT。彼時，他就讀于貝爾法斯特女王大學，并開始作為一名實習軟件工程師。在接下來的十多年里，他擔任過各種各樣的職務，并逐步開始負責該公司整個軟件開發團隊的運行。

“我是通過老派的方式學會了我過去所掌握的知識的。”他說，這也反映在了他的早期經歷里面。 “在貝爾法斯特女王大學的學習為我提供了很好的工程知識方面的背景。盡早開始測試，并最終完成全部代碼的測試，而在有經驗的調教下，會讓您成長得更快。這是學習IT專業的一個很好的方式。”

李斯最終成為平臺主管，并負責管理該公司分別設在貝爾法斯特、伊普斯威奇和印度的共計約300名開發人員的團隊。該團隊主要負責英國電信網絡的軟件管理，包括配置、安全保護和監控等關鍵領域。

李斯在過去十年的工作經歷使得他得以接觸到一系列廣泛的相關工作領域。李斯曾負責管理該公司在英國的語音光纖項目;而在舊金山短暫工作了一段時間后，他開始領導SmartTalk應用程序研發項目，該款應用程序使客戶可以通過Wi-Fi連接的移動設備打電話，即BT公司的家庭通話計劃。

而在擔任BT公司創新與設計部門語音主管期間，他主要負責BT語音平臺的交付、架構和客戶體驗。兩年后的2013年，李斯被升任為BT公司業務部門CIO，雖然他曾申請過該職位，但他其實從沒有想到會真正得到該職位。作為一名工程師，而不是以業務為重點的 IT領導者，他認為僅是面試都將是一次寶貴的學習經驗，而不是通向企業高層的路徑。

“彼時，其他的CIO候選人都將自己描述為一名企業經營者。”他說。“我去參加面試時沒有任何心理負擔，并告訴彼時面試的英國電信公司零售總裁加文·帕特森說，我只是一名工程師，將挑戰產品團隊，營銷團隊，并推動整個公司技術的發展。原來這正是他想要的，最終我得到了這份工作。”

使用靈活的方法來固定關系，并交付業務成果

如今，兩年過去了，李斯已然非常享受擔任CIO所面臨的各種挑戰。 “這是一個非常有趣的職位。”他說。 “BT業務已構建IT架構五年了，該工程曾經是個大難題。迫切需要有人來幫助解決這個問題。經過五年的出師不利，該工程項目不得不進行排序 ——而我則準確地知道我需要做什么。”

第一項任務便是修復關系，李斯說。公司的業務團隊負責服務于客戶，而負責搭建架構堆棧的技術團隊則已經落后了。IT堆棧的搭建是適合來自英國電信監管機構Ofcom的更廣泛的管理要求的，而業務團隊已經開始向技術部門提出越來越具有挑戰性的要求。

“我只是把人們聚在一起，讓他們暢所欲言。”李斯說，當他談到對部門間破碎關系修復的現實策略時表示。他說，該公司的業務團隊和技術團隊對于有IT堆棧不同的計劃。李斯尋找到了二者的交集，并創造了一個擁有一系列結果的單一的戰略計劃。該計劃得到了業務和技術團隊的認可，并開始共同致力于這項計劃和一組定期性的進展回顧。

李斯嚴格考核項目成果，并制定了一套專業的責任制度。他推動公司內部的問責制，使用靈活的方法把重點放在他的團隊如何研發出200款在堆棧中的應用程序。而不是將重點瞄準 在提供數百項修改(而且往往失敗)方面，采用該方法，李斯的團隊為業務部門提供了有針對性，且具有可操作性的成果。

“在CIO群體中，有太多太多關于IT靈活敏捷性話題的探討，但其實在實際應用中會有很大的不同，特別是當涉及到大規模的研發方面時。”他說。“而我自認為自己在貝爾法斯特的學習則為此提供了相當大的幫助。早在1997年時，IT靈活敏捷性還是一個尚不存在的術語，但事實上，我們彼時所做的一切都涉及到了自動化測試、配置管理和部署。”

自李斯走馬上任該公司CIO的兩年后，他所主導的一系列工作開始初見成效：李斯所采用的三管齊下的變更管理辦法——包括了改善企業內部各團隊間的關系、現實狀況和明確責任制，這套方法為BT業務帶來了巨大的好處。除了讓該公司符合Ofcom的相關監管要求之外，堆棧的最新版本還為該公司的銷售代理們提供了工作流。當其工作人員與客戶交流時，一個基于Web的界面將通過潛在的銷售指導代理商。

這使得對于新加入的銷售代理的能力培訓時間已經從幾個月削減到了五周。由于該系統更易于使用，銷售代理們也可以在通話過程中添加新的服務和產品。

“銷售代理的電話無需再在多個部門之間轉接，代理商可以通過單點聯系，使得處理客戶查詢變得更容易。”李斯說道。“底層協議棧允許一名代理來處理多個訂單、計費和服務管理。”

吸取經驗教訓，以便服務更廣泛的受眾

隨著IT基礎設施已經到位，李斯說，他個人在BT的工作重心開始轉移。該公司共計有大約850000家客戶，其中大部分都是中小型企業(SMB)，這些企業的需求是通過企業堆棧管理。該公司還有9000家客戶屬于大型企業，而這些企業則有著更多的更大的具體要求，包括要求聯絡中心或大規模的網絡連接。

“我現在不得不將大部分精力花在為這些大客戶建立一個堆棧方面。”李斯說道。 “我會盡量充分吸取我們在過去的12至18個月所學到的經驗教訓。該項真對我們的中小企業客戶的協議棧使我們能夠推出一系列新產品。這相當令人興奮，因為缺乏堆棧方面的進步，使得該業務項目已經被砍五年了。現在，我們要繼續前進，并確保整個BT業務順利運行。”

李斯說，隨著其不斷開發出新的產品，該公司目前正處在一個轉折點上。BT業務正在從舊式的寬帶和公共交換數據網絡產品轉移到以云計算為基礎的服務。在過去的12個月中，該公司已經推出了語音和電話方面的按需產品。而在這項轉移到基于云的服務的過渡過程中，李斯和他的團隊必須同時支持代理商和消費者。

“到目前為止，這一切的進展都還蠻順利的。”他補充說，該公司一直專注于一項大型的培訓活動。李斯提供培訓支持材料，包括教育和最佳實踐方案案例。他采取了一種新的方法來實施訓練，并在貝爾法斯特設立了一間專門的辦公室。李斯和他的資深同事們共同接聽電話，精心設計流程，以保證系統的正常工作。

“我們已經通過使用這個流程在我們的新協議棧來推動業務需求，”他說。“讓業務和技術團隊通力合作需要大量的耐心。我看到很多公司在一項新的IT協議棧上花費了數百萬英鎊，讓技術部門忙得死去活來，最后卻發現該系統不能滿足業務的需要。”

總之，李斯使用迭代的方法，獲得了客戶和業務部門的反饋，進而得以幫助他們開發出最好的技術。“再次強調，這是關于試圖采用靈活、簡單的原則，并將這些IT方法應用到大型電信行業的企業界。”他說。

走出去，分享最佳實踐經驗

相關的改革并不僅僅只是局限于企業內部的業務流程，李斯說。他的角色也在發生著變化。他的老板格雷厄姆·薩瑟蘭希望他能夠承擔更多面向企業外部的角色。李斯說，他花了很多時間參加了一系列的外部講座活動。他一向都是非常熱衷于接受各種挑戰的。不像他的一些更多以業務為重點的CIO同行，李斯有著大量關于近期實施大型IT項目方面的知識，而這恰恰是其他IT領導者都熱衷于學習的內容。

“我已經采取了，我學到的東西在過去的兩年中，我用這些作為個案研究，”他說。 “今天，我就將接待兩位來自藍籌公司的CIO，他們將與我探討他們所在企業的傳統IT問題，以及如何處理信息和安全。我發現，當我與我的同行們交流時，我們有很多可談的話題。我們互相交心，彼此學習，這有助于創造很好的對話。”

李斯在未來12至24個月的目標是幫助BT業務構建平臺，并提供各項IT相關研發服務。他的目的是繼續他的旅程，生長為一名更對外的CIO。為此，英國電信公司特別為他聘請了領導培訓教練。

李斯承認他有時不得不糾結于一些技術細節。但他說，領導培訓教練幫助他把工作做得最好，而他總是希望獲得更多的信息。“我想幫助我們的藍籌客戶，同時我也想從他們身上學習。”他說。“畢竟，分享知識是有用的。”