在Olivier Smith的掌控下，瑞典電信運營商Hi3G的IT部門正承擔一項去往奇妙行星的任務。
根據IT負責人Olivier Smith說，瑞典電信運營商Hi3G Access IT部門的目標，是使它去往“奇妙行星”。
Smith說，這種達成IT信息戰略的好玩的方法，使公司與眾不同。
“我們把變得越來越優秀的旅程視作去往‘奇妙行星’的太空旅行，我不認為有很多其他IT公司會嘗試以這種好玩且有趣的方式使它們的戰略具體化。”他說。
Hi3G Access公司在瑞典和丹麥以長江和記三品牌提供移動通訊和移動寬帶。該公司以三品牌在全球與其他公司開展合作。Smith說它甚至已經分享了一些全球軟件許可證協議，這降低了一些應用的成本。
香港投資公司長江和記(CK Hutchison)持有三品牌旗下大多數公司的大部分股份。根據Smith的說法，最初計劃是這些公司全都應該使用相同的IT系統。
“但顯然，各市場有不同的需求，應此不同的公司要走適合他們自己的路。”他說。
自由創新
Hi3G Access擁有大約150名IT員工，劃分為2個獨立的機構——開發和運營。
“我是開發部門的領導，帶領約100名員工，再加上60名咨詢顧問。之所以把我們拆分到2個獨立的部門，是為了給開發以專注于新特征、產品和服務的自由，而不用關心我們生產環境的運營方面。”
但是，據Smith講，分開也有風險。“當我們開始以新代碼生產時，運營團隊是直接接觸它的人。這意味著我們存在開發風險，得到的反饋不及在一個共同的IT團隊里那樣多。
把IT放回內部以改善質量
當開發部門從運營團隊剝離出來時，它向海外或內部移動。今天，幾乎所有它的IT都在內部。“我們過去經常跟很多印度的開發者一起工作，但最近兩三年我們開始把咨詢顧問移回瑞典而不是放在離岸IT開發。我們仍然用數量浮動的咨詢顧問，但是現在他們已經是我們團隊的一部分。”
這一轉變意味著Hi3G Access的IT開發相關人員總數在逐漸下降。“瑞典的人工費用更貴些，但是我們寧愿雇1個本國人，也不愿要2個印度人。因為我們想要創建一個緊密合作交流順暢的團隊。我們不想郵寄大量文檔，這很容易導致誤解發生。如果坐在一起，我們會得到更好的反饋。”
根據Smith的說法，IT開發部門與Hi3G Access斯德哥爾摩總部的合并，帶來質量上很強的提升。“我們的缺陷更少了，發布時間縮短了。我們不是突然某天決定停止離岸外包的——我們嘗試了不同的團隊設置，才發現團隊成員都集中在瑞典對我們來講是更好的選擇。”
合并不僅意味著更便捷的團隊內部溝通，更意味著跟利益相關者的溝通容易許多。“我們因為瑞典的業務坐在同一個房間，如果我們有疑問需要澄清時，真的很容易解決。面對面互動真的很重要——它跟通過電話、網絡或電郵交流不同。我們經常出差到哥本哈根，以確保我們的丹麥業務也有一樣的效果。”
敏捷開發為了更快的交付
IT組織的另一個大改變，是四年前它決定遠離經典的瀑布式開發過程，轉而支持敏捷工作方式。這正好在Smith接受IT領導者職位之前。“敏捷使得交付更快、更頻繁、質量更高。”他說。
然而，轉換并非沒有挑戰。“每個人的角色都改變了。不再是某個人來交付，而是一個團隊，而且老板也轉換成敏捷管理者。需要努力改變心態，這是一個持續的過程——敏捷的心態就是從不停止努力去改進。”
Smith指出，對于IT來說，使業務團隊采納敏捷過程以充分發揮潛力也是持續的挑戰。“他們習慣于給我們需求，告訴我們他們想什么時候發布，然后開始等待。我們沒有權利改變他們，因此我們只能嘗試向他們展示敏捷工作方式的好處。我們在進步，我們希望能使業務與IT結合的更緊密，作為每日生活的一部分。”
“奇妙行星”的旅程
Hi3G Access有3大戰略性支柱，銷售是我們的生存之本，為了更滿意的客戶而戰、成為挑戰者，據Smith說。“我們在IT方面的總體戰略是支撐著3大支柱。”他說。
這是可視化去奇妙行星的太空旅行布置它入口的地方。“我們不清楚為了最好地支持三大支柱所必須經歷所有步驟，因為環境和技術經常改變。但是我們知道最終目的地是奇妙行星，那里全都是關于質量、發布速度和工作滿意度。” Smith說。
旅程經常被重新評估，新的子目標隨之建立。“最近的目標是到達木星。那意味著我們要求所有團隊調整他們的敏捷沖刺在2周內，然后將編碼用于生產。幾年前，發布時間是幾個月，所以把發布時間縮到這么短實在是一個挑戰。”他說。
這個子目標通過所有開發團隊都有代表到場的每周例會達到了。“我們討論了需要做什么改變以到達木星。不同的團隊分享了他們互相之間的依賴性，并告訴其他團隊他們希望這些團隊做哪些改變。IT部門的每一個人都參與是至關重要的，并且每個人都要理解我們想從目標中得到什么樣的效果。” Smith說。
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