改革開放30年，中國商業(yè)文明正在被世界主流社會所接受，中國在“與世界接軌”，但中國企業(yè)與跨國企業(yè)的巨大差異，使得中國營銷模式一直被懷疑，對中國營銷模式持否定態(tài)度的人居多。這三十年中，中國改革開放的成就有目共睹，中國經(jīng)濟的成就就是中國企業(yè)和中國營銷的成就，因為企業(yè)是國家經(jīng)濟最小可分割單元。很多對中國式營銷持負(fù)面態(tài)度的人總是拿著跨國公司的“營銷圣經(jīng)”來判斷中國企業(yè)?？鐕镜臓I銷圣經(jīng)的基本內(nèi)容是：
價值標(biāo)準(zhǔn)—“統(tǒng)治”消費者
技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)—“統(tǒng)治”產(chǎn)業(yè)鏈
附加值—營造崇高感
品牌—占領(lǐng)消費者心智；
復(fù)雜流程能力—被隱藏的核心能力
結(jié)構(gòu)模式—用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造戰(zhàn)略
創(chuàng)造顧客—培養(yǎng)消費者的消費偏好
創(chuàng)造式創(chuàng)新—拉開與挑戰(zhàn)者的差距
因為在微觀領(lǐng)域的營銷比宏觀制度層面更有對抗性，所以微觀營銷領(lǐng)域的中國營銷智慧比跨國公司營銷圣經(jīng)也更近對抗性，甚至是在中國營銷者眼里不屑一顧營銷圣經(jīng)相悖。呼叫中心的發(fā)展也伴隨著中國式營銷智慧蓬勃發(fā)展，現(xiàn)在用呼叫中心進行營銷的公司不在少數(shù)，但是呼叫中心對中國式營銷的穩(wěn)定性支撐是否到位？在營銷部門設(shè)計出一系列眼花繚亂的市場計劃時，呼叫中心是否能迅速調(diào)整？呼叫中心的新技術(shù)是否能夠給企業(yè)帶來更多的中國式營銷智慧？種種問題久久縈繞在呼叫中心的最終用戶、廠家和集成商心中。中國式營銷更需要能夠承擔(dān)營銷責(zé)任的呼叫中心出現(xiàn)，第五代呼叫中心無疑是不二之選。
中國式營銷智慧似乎更符合中國的實際經(jīng)濟環(huán)境，下面以孕嬰行業(yè)中樂友公司（www.leyou.com.）為例進行中國式營銷智慧的剖析：
競爭背景：中國0-6歲的育兒市場每年大概有330-400億美元的市場容量，孕嬰B2C行業(yè)中樂友，紅孩子，麗家寶貝占據(jù)三甲，三者的共同點是都有DM+網(wǎng)絡(luò)，不同點是樂友和麗家寶貝有地面店，而紅孩子沒有。強生公司以約100萬美元收購了美國著名網(wǎng)站babycenter，并已于08年6月在中國上線。大鱷已經(jīng)窺視巨大市場份額。
1.不對稱營銷—讓強大對手的優(yōu)勢消失于無形
對抗強大品牌的辦法不是創(chuàng)建更強大的品牌，而是思考品牌最害怕什么？品牌的軟肋是什么？競爭肯定不能是簡單的直線思維，對手用什么武器，我就用什么武器。這樣的競爭還沒開始，勝負(fù)已定。國外大品牌最怕的是價格戰(zhàn)，國內(nèi)的企業(yè)偏偏對價格戰(zhàn)駕輕就熟，家電行業(yè)是最典型的行業(yè)，價格戰(zhàn)早已打響?，F(xiàn)在國內(nèi)的B2C企業(yè)通過價格競爭已經(jīng)讓國外的大品牌屈服，樂友，紅孩子，都是在價格上有競爭優(yōu)勢，在投入精準(zhǔn)打擊的DM，相對低成本的網(wǎng)站后，換來的是大量的帶有購買意向的網(wǎng)絡(luò)請求和電話呼叫，網(wǎng)絡(luò)和電話的成交額大致是1：1。
2.速度—抗擊規(guī)模
樂友已經(jīng)完成了短短三年時間60余家直營店已經(jīng)在四個城市建立起來，樂友預(yù)計到2013年，樂友將在全國100個城市，開設(shè)1000家直營店，實現(xiàn)“百城千店”。目標(biāo)是孕嬰行業(yè)的“蘇寧”。這樣的開店速度在08年7月后獲得德意志銀行、永威投資等國際金融機構(gòu)3700萬美金的融資后顯著提升。行業(yè)內(nèi)的其他選手望其項背。前期的ERP，CRM，Contact Center等技術(shù)準(zhǔn)備為后期的規(guī)模擴張及擴張?zhí)崴俚於嘶A(chǔ)。
3.機遇之窗—彌補中國企業(yè)的資源匱乏
早在2006年不知哪位風(fēng)水大師捻指算出即將到來的2007年將是60年一遇的“金豬”年。在12生肖中，豬代表“福氣”，而“金豬”則代表了大福大貴。根據(jù)研究機構(gòu)AC尼爾森的一份報告顯示：2006年第一季度中國出現(xiàn)了近20年來最大規(guī)模的結(jié)婚人群，而相應(yīng)一波“嬰兒潮”將在2006~2007年產(chǎn)生。2006年、2007年，樂友銷售收入開始以超過300%的速度增長，并順利突破億元大關(guān)。而這只是為中國即將到來的嬰兒潮奏響了序曲。樂友已經(jīng)在“2008金豬”之年加速發(fā)展了50家門店。呼叫中心也升級為150坐席。[NextPage]
4.戰(zhàn)略機動—對抗跨國公司的穩(wěn)扎穩(wěn)打
成吉思汗以10萬蒙古騎兵橫掃歐亞大陸，靠的就是騎兵速度所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)沖擊力，以及由于速度所產(chǎn)生的戰(zhàn)略性機動。蒙古軍隊與宋朝軍隊在襄樊對峙不下時，竟然采取迂回機動的方式繞道云南攻擊宋朝的大后方。這是戰(zhàn)略機動的經(jīng)典范例。
樂友現(xiàn)在在銷售商品選擇上專一的選擇都是圍繞孕產(chǎn)婦和嬰幼兒商品，沒有涉及其他類別。用國外大品牌的奶粉作為吸客商品也帶動了其他吸利商品的銷售。可以預(yù)見的是，樂友對未來的把握能力來自于B2F模式的銷售，甚至模仿MACRO推出高質(zhì)量的OEM自有商品，以增加公司的整體盈利。
5.戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)—對抗經(jīng)典戰(zhàn)略思維
“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，“分兵以發(fā)動群眾，集中以應(yīng)對敵人”，“圍點打援”，這些是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？有人認(rèn)為這是典型的戰(zhàn)術(shù)，但對紅軍來說就不僅僅是戰(zhàn)術(shù)那么簡單，在毛澤東這樣的軍事家眼里，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了戰(zhàn)術(shù)的含義。
在對抗紅孩子與麗家寶貝時，樂友發(fā)現(xiàn)門店在銷售時更容易賣出高利潤的商品，例如，童車和嬰兒床，增加門店數(shù)量作為一個重要的戰(zhàn)術(shù)來對抗紅孩子僅加強網(wǎng)絡(luò)營銷力量。畢竟平均對每個嬰兒來說，能夠有購買決定權(quán)的長輩有8-12人之多，而會上網(wǎng)的人會有多少呢，雖然中國網(wǎng)民總數(shù)接近總?cè)丝跀?shù)量的20%。
在呼叫中心中，樂友通過增加IVR促銷，對每次打電話來的客戶進行著不動聲色的宣傳，宣傳的商品往往是網(wǎng)上和DM上熱賣的商品，在加上贈品促銷，往往這樣的宣傳又直接能夠增加坐席的銷售額。在每個月這樣的IVR調(diào)整相當(dāng)普遍，頻次達(dá)到了一周2-3次，這就對IVR的快速更改及發(fā)布提出了很高要求。IVR目前的線數(shù)為60路，降低了坐席的重復(fù)提問的比率
6.集中原則—以局部優(yōu)勢對抗對手全局優(yōu)勢
“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，這是毛澤東慣用的軍事邏輯。毛澤東把“兵力集中原則”排在十大軍事原則之首，甚至稱作“唯一正確的作戰(zhàn)方法”。
樂友目前全部精力集中在孕嬰用品上，而其競爭對手紅孩子已經(jīng)將觸手伸到了家居用品、化妝品、食品、消費電子和護理用品等其他五個方面。在進行B2C發(fā)展的扎實程度上兩個公司的風(fēng)格完全不一樣，是精耕細(xì)作能夠勝出還是廣泛撒點，誰能勝出？還有待市場的檢驗，但是筆者看重前者。孕嬰市場400億的市場總額足夠哺育出孕嬰的大型B2C。正如毛澤東習(xí)慣的那樣，樂友在集中優(yōu)勢兵力進行殲滅戰(zhàn)。
7.邊緣原則—以邊緣市場顛覆中心市場
“百城千店”已經(jīng)作為既定方針在樂友有條不穩(wěn)的開展著，預(yù)計再過5年完成這個戰(zhàn)略部署，覆蓋二級及部分三級城市，正是對北京、長三角、珠三角等核心市場的補充?，F(xiàn)在天津開的樂友實體店已經(jīng)非?；鸨?，而且基本上沒有什么競爭對手，從這個經(jīng)驗可以斷定樂友的“百城千店”的戰(zhàn)略會矢志不渝的執(zhí)行下去。待5年之后樂友的真正的利潤增長點將會是這些二、三線城市。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃也是樂友獲得3000余萬美元融資的重要原因。
8.超越規(guī)則—對抗既定游戲規(guī)則
規(guī)則是強者制定的，也是維護強者固有地位的措施。規(guī)則是強者欺負(fù)弱者的游戲。規(guī)則的制定者最害怕不守規(guī)則的“破壞分子”。不斷有專家強調(diào)跨國公司“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”。那是因為跨國公司最害怕的就是價格戰(zhàn)。
樂友已經(jīng)做到足夠聰明，使得局部的促銷力度足夠迎接任何一方的挑戰(zhàn)，而在因價格戰(zhàn)吸引的客流反過來又在樂友的“吸利商品”上大把的花銀子，因為他們已經(jīng)信任樂友能夠給他們帶來物美價廉的商品了。
9.創(chuàng)造性模仿—發(fā)揮創(chuàng)新的后發(fā)優(yōu)勢
如果在世界上頒發(fā)最佳“創(chuàng)造性模仿獎”，可能非中國企業(yè)莫屬。一名老外在英國《金融時報》上深有感觸地寫道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量，德國的競爭優(yōu)勢是執(zhí)著，中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習(xí)。在他眼中，整個中國人都是個學(xué)習(xí)的民族，中國企業(yè)是一臺學(xué)習(xí)機器。
憑借著一股強烈的執(zhí)著及超級的創(chuàng)業(yè)精神，麥考林的DM模式，亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)模式，美國網(wǎng)絡(luò)售藥第一的CVS地面店模式，戴爾的呼叫中心模式在樂友經(jīng)營過程中進行著反復(fù)實踐，并綜合發(fā)揮作用，形成的創(chuàng)新使得樂友這樣后進企業(yè)踏上高速軌道。
第五代呼叫中心在整個樂友的中國式營銷體系中處于技術(shù)的核心地位，各種技術(shù)手段保證了和最終客戶的全方位溝通，呼叫中心也是企業(yè)運營中各部門的指揮棒。目前樂友的呼叫中心可承載的銷售額為2.5億，在不久的將來，為了實現(xiàn)“百城千店”戰(zhàn)略，套用小沈陽的一句話“增加坐席？那是必須的”。
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