員工和質檢之間的矛盾在呼叫中心行業普遍存在，而在一些公司里，這種矛盾還相當激烈。應該說，這種矛盾在一定范圍之內屬正常，畢竟質檢打分會直接影響到員工的利益。

霍布斯在《利維坦》中認為，人們會因為三個原因產生爭斗：利益、安全、榮譽。而在員工和質檢之間，首先涉及到利益，其次還涉及到榮譽。

且，從心理學的角度來講，同樣面對一個影響了個人利益的錯誤，當這個錯誤是由于機器所致，和這個錯誤是人為造成的，給人的感覺是不一樣的。而質檢畢竟是人為評定，既然是人為評定就必然有失誤，且員工也自然會對這種人為評定有所懷疑。所以，質檢和員工之間的矛盾想做到完全不存在不容易。

但即便這種矛盾在正常范圍之內也不是說就可以無視。畢竟這些矛盾和相互的誤解會影響到員工和質檢員雙方面的工作積極性。誰愿意做一份長期不被理解的工作呢?

化解這種矛盾先要從造成矛盾的原因看起：

一、立場和角度不同

顯然，員工是個人的立場，而質檢員是客戶的立場，或者還有公司的立場。

二、關注點不同

員工的關注點是這個客戶的滿意度和效率，而質檢員的關注點是所有客戶的滿意度和風險掌控。

三、利益相關

質檢成績會影響到員工的績效成績進而影響員工收入。而人在利益受到沖擊的時候的攻擊性是最強的。

四、溝通誤解

員工的群體龐大，員工人數多而質檢員人數少，所以質檢員在監聽眾多的錄音時不可能與每一個員工有面對面的溝通和解釋，有時會造成員工對于質檢員評判的誤解。

五、評定失誤

服務行業和制造業不同，對于質量的評定往往從感知出發。同樣面對一條錄音，不同的人的評價的差異會很大。所以在評定服務質量時，質檢員之間會有分歧，與員工之間就更容易產生分歧了。

六、質檢標準模糊

質檢的依據是流程，但呼叫中心的流程太多了，不可能面面俱到。在一些流程沒有規定或者流程規定不是很明確的時候，就會發生理解上的差異。

當然，造成雙方矛盾的原因還有一些，比如說有的公司考核質檢員監聽差錯率，即聽100條錄音必須要找出3通有問題的話務等，這些不合理的考核方式也會使得質檢員的評判偏離本意。

那么，化解雙方的矛盾需要從以下幾個角度入手：

一、尋求對于標準理解的一致性

法律條款是最嚴謹的，審判的流程也是最嚴格的，且法官也都是經過專業訓練的。應該說，法律的制裁是最公正也最嚴明的。但是依然會有上訴的案件，而且有的還要多次上訴，并且依然會有冤假錯案發生。

中國詞語博大精深，同一個詞可以有多種不同的理解。且，發生的事件的背景和情況是千差萬別的，而任何規定都不可能窮舉，那么必然會有一些超出規定之外的事件發生，而一旦發生了這類的事件，每個人的理解就會不一致。

在造成質檢和員工矛盾的原因中，前兩項都是雙方的立場、角度問題。這些差異導致對于同一個案例，每個人的角度不一樣，觀點也就不一樣。而這些觀點和看法的不一致導致判定的差異。常見的是，對于一個錄音員工認為是對的，但是質檢員認為是有問題的。

應該說，在有些矛盾里沒有對錯，錯的是雙方站在各自的立場和角度導致對于規定理解的偏差。所以，需要尋求雙方對于規定理解的一致性。

質檢的校準會應該有兩種，一種是質檢部門內部的，尋求質檢員內部的評定標準的一致性。常見的一個現象是，當一個班組的質檢員換了，這個班組的成績就會發生很大的變化，雖然員工的表現沒有改變。那么，質檢員打分松緊度的差異必然會引起員工對于質檢專業性和公正性的質疑。

而質檢還需要有另一個校準會，即在不同部門之間，尤其是質檢和流程、現場管理部門之間的校準，這是針對一些規定模糊的業務到底該如何評判方面的校準會議。一旦達成共識，質檢部門照此執行，而現場員工也更容易理解。

且，質檢方面的任何評定標準如果有變更，一定事先通知現場運營人員，并且給員工一定時間的調整期，然后再執行。

二、質檢總結評判規律

常見的現象是：員工最關心的問題是“對于這個問題，我這么回答對不對，如果我那么回答你們會不會判錯?”但是質檢就不愿意告訴員工答案，質檢的理由是：任何事情的評判都是有情境性的，如果沒有情境我們是沒有辦法明確對錯的。所以我們只能根據具體的情況來判定，沒有辦法事先就告訴你對錯。

但問題是，如果員工在接電話之前都沒有辦法確定自己如何做是正確的話，如何能夠安心的為客戶服務呢?

所以，即便對于一些難以確定的問題，也需要總結出判斷的規律來。如，搶話、語氣語調等較難以校準的問題，往往員工不知道質檢員會如何評判，而有時連質檢員之間的評判也不一致，因為沒有明確的規定，每個人都按照自己的理解進行評價。

那么，針對這類的情況應該有評判規律的總結，并且針對這些評定的規律和框架要對員工進行培訓和宣講，要保證每個員工在接電話之前就知道，怎么做是對的，怎么做是錯的。如果在事先并不知道做與不做所導致的后果，員工怎么能夠決定自己的行為呢?

三、利益相連

不同立場和角度，一般意味著不同的利益。當利益不同，甚至有利益沖突的時候，人與人之間是最容易產生矛盾的。也即，讓一群立場和角度不同的人能夠一條心做事的方法就是將利益綁定。

將質檢員的績效考核和班組的業績掛鉤，可以讓質檢員和班組長的利益一致，從而讓雙方能夠同心合作。

四、溝通渠道暢通

真正因為立場和角度差異所引起的誤解其實是可以理解的，也是工作中的正常現象。但是由于溝通不暢導致的誤解就是不應該的了。

所以，雙方應該建立正規的、方便的溝通渠道，保證任何事情都可以方便的溝通。但是這種溝通渠道需要建立部門之間的，而非員工個人之間的溝通。

五、雙方換位思考

員工的抱怨很正常，但質檢的工作難度也可以理解。所以雙方都需要換位思考，都需要站在對方的角度考慮問題，進而才能慢慢的將兩者的角度和立場融合。

而這種換位思考的思維習慣的養成，不單單需要對員工和質檢員引導，還可以從制度上幫助。比如說讓員工和質檢之間輪崗等，往往讓員工到質檢部門輪崗，即便是短期的也能夠改變員工對質檢的一些看法。而這些人也就自然的成為了矛盾的化解員。

六、質檢真正能夠幫助到員工

要讓員工看到質檢評價的目的是幫助他們成長，而不是單純的為了給他們扣分。很多員工對質檢最不滿意的就是，只是會扣分，但是對于如何幫助我們提升沒有作用。也就是說，員工從質檢工作中只是得到了利益的損失，完全沒有得到好處。而質檢員能夠給到員工的好處就是給他們幫助，讓他們感受到質檢的作用。

要做到這一點，質檢員需要在監聽中能夠發現員工能力方面的問題，并幫助員工能力的提升。(具體詳見我的另一篇文章：質檢，除了打分，還能干什么?)一般來講，質檢員對員工的輔導往往傾向于告訴員工這個問題該怎么回答，那個問題該怎么解決。而這只是幫助員工解決了一個問題，員工再遇到其他的問題依然不會。所以，質檢應該幫助員工的是能力的提升，而不是一個一個問題的解決。

七、溝通方式

質檢工作的本質是幫助員工實現服務質量的提升，但是給員工的感覺往往是質檢員就是來挑毛病的。畢竟提升服務質量是通過質檢評價來實現的。那么，在員工心目中很容易對質檢員的輔導有逆反心理。這時如果質檢員的溝通技巧不到位的話會更加加重員工的反感。所以質檢員在和員工溝通、寫質檢評語的時候要特別注意措辭，要照顧員工的感受。

八、提升質檢部門的權威性

雖然說大多數呼叫中心質檢部門和現場運營部門的級別是一致的，但是在實際的運營過程中，往往是由現場部門主導，而質檢部門的實際地位并不高。而常見的現象是：質檢申訴的成功率越高，員工所提交的申訴單越多。就像心理學的破窗效應一樣，質檢部門的權威性一旦下降，就會引起更大的質疑。所以，需要適度的確立質檢部門的權威性。

呼叫中心的員工很辛苦，但是質檢的工作也不容易，相互理解和支持，會讓每個人的生活都更美好!

但近兩年帶了一些服務質量提升的項目，在項目的運作過程中發現，雖然以上幾點做起來不難，但難的是，每個部門都忙于自己的事情，或者是每個部門都穩居自己的角度和立場，想做到主動的實現上述的方法并不容易。而往往需要高層領導的重視，或者是外力的介入。