班組是呼叫中心里生產運營的最基本單位，是呼叫中心的“細胞”。而班組長則是這個“細胞”里的核心，既是生產一線的管理人員，也是實現呼叫中心運營目標的具體執行人和帶頭人。班組長的能力素質不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為呼叫中心的各類KPI指標實際上最終是要依靠各個班組去實現完成的。而在實際工作中很多公司都忽略了班組長的系統性培養，認為幾堂培訓課就可以提升班組長的素質，其他的靠員工自己摸索著就能成長起來了。筆者認為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，特別是在大型呼叫中心，一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行，因此如何系統性的來進行班組長素質能力的培養是提高呼叫中心運營績效的一個關鍵重點。影響班組長系統培養主要有以下三個方面：
一、班組長的定位
對于班組長這個職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個“兵頭將尾”則是影響班組長系統培養的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發現最明顯的二類現象不外乎如下：
兵頭乎？
作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請愿，處處站在員工的角度來和中心較勁。
將尾乎？
把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天繃緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。
對以上這幾種現象的發生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉變為要負責十幾個伙伴的“管人”，在這個轉變的節點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來規劃這個“兵頭將尾”的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現某個特定的目標而采取的制定計劃、采取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括：
• 分析組員特性并制定個性化的目標
• 與組員共同分析現狀并制訂改善措施
• 跟蹤組員改善過程并及時給予幫助
• 定期總結改善結果并制訂下一階段目標
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