首先有必要對質(zhì)檢的崗位標(biāo)簽進(jìn)行說明，我舉三個(gè)例子對它進(jìn)行闡述。?
?其一：參與公司呼叫中心新場地規(guī)劃，大家都默契的建議在方正的現(xiàn)場中割據(jù)一塊出來做質(zhì)檢區(qū)，并建議做成玻璃盒子以保持獨(dú)立性和相對私密性。?
其二：質(zhì)檢崗位競聘，針對我們提問要如何面對關(guān)系很鐵的犯錯(cuò)同事，所有應(yīng)聘者都無一例外打出了公正無私牌，印象最為深刻的回答是：他必須理解我，不僅因?yàn)樗稿e(cuò)在先，還有我的質(zhì)檢身份擺在那里，還沒有上位已經(jīng)入戲!?
其三：公司大型文體活動(dòng)分配到部門的時(shí)候，質(zhì)檢和內(nèi)訓(xùn)師總會(huì)成為頂梁柱，他們自嘲自己不是演員勝是演員，因?yàn)榘鄤?wù)機(jī)動(dòng)不影響接線，演技都因?yàn)轭l繁出鏡有了質(zhì)的飛躍——大合唱擔(dān)任領(lǐng)唱，打籃球成為絕對主力，歌舞劇出演男女舞一號(hào)……?
質(zhì)檢真的就只能是一群坐在盒子里滿身棱角的行政班同事么?和質(zhì)檢主管反復(fù)的溝通之后，我們有意放大此崗位在整個(gè)呼叫中心內(nèi)，對業(yè)務(wù)流程及時(shí)梳理和服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控調(diào)整的積極作用，對某些操作模式嘗試進(jìn)行改革。?
?我們的第一步是要讓質(zhì)檢走出自己的玻璃盒子。在呼叫中心接線員工現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)以及小組編制的基礎(chǔ)上，進(jìn)行質(zhì)檢對口輔導(dǎo)。此項(xiàng)舉措有三個(gè)實(shí)施要點(diǎn)：?
?首先，打破系統(tǒng)隨機(jī)抽取錄音的操作，由質(zhì)檢有針對性的聽取定向小組組內(nèi)員工錄音。?
其次，每個(gè)對口小組被監(jiān)聽成員不超過15人，錄音聽取量及監(jiān)聽總時(shí)長由質(zhì)檢主管調(diào)控。?
最后，每個(gè)月月初為質(zhì)檢調(diào)整對口小組進(jìn)行輪換。?
在以上操作的基礎(chǔ)上，要求質(zhì)檢走到團(tuán)隊(duì)員工中去，利用班前會(huì)、接線閑時(shí)一對一進(jìn)行通話質(zhì)量溝通。?
因?yàn)槿粘９ぷ髦杏袌F(tuán)管和內(nèi)訓(xùn)師對員工進(jìn)行群體業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，因此質(zhì)檢的話務(wù)溝通便細(xì)化到最新錄音的情況，優(yōu)則褒劣則貶。在以通話技巧為生存基礎(chǔ)的呼叫中心之內(nèi)，也給二線的質(zhì)檢發(fā)揮溝通技巧的空間，鼓勵(lì)坦誠的即時(shí)交流不鼓勵(lì)扣罰之后的一笑泯恩仇。
?以往的呼叫中心運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)中，我們有意無意的規(guī)避質(zhì)檢直接與員工的接觸。最甚的時(shí)候，以質(zhì)檢與員工之間起爭吵作為違規(guī)處理。在本次修正思路的最初，質(zhì)檢都是抵觸的，話務(wù)溝通加大了實(shí)際工作量是顯然的，同時(shí)大家也習(xí)慣了背后做“壞人”的角色。而“改革”的真正效果如何，還有待我們繼續(xù)跟進(jìn)。?
打破慣性的第二步，是把評分的角色轉(zhuǎn)移成一線員工。不是由員工來擔(dān)任質(zhì)檢，是由員工來為質(zhì)檢的話務(wù)輔導(dǎo)工作成效評分。且員工的評分情況以一定比例記入質(zhì)檢當(dāng)月的績效考核成績。 為了消除評與被評雙方的擔(dān)憂，首先評分表是以不記名存在的，其次評分項(xiàng)目盡量以數(shù)據(jù)和依據(jù)類為主，主觀類的能力評定占比降低。例如，質(zhì)檢的輔導(dǎo)次數(shù)、案例引用準(zhǔn)確度、專業(yè)知識(shí)點(diǎn)準(zhǔn)確度、文書表達(dá)準(zhǔn)確度等為主要占比，而將質(zhì)檢評分尺度是否合理等評定占比縮小。?
在施行的時(shí)候一線員工因?yàn)橛幸欢ㄈ巳夯鶖?shù)，且為質(zhì)檢評分也觸發(fā)了員工的主人翁責(zé)任感，評分結(jié)果是比較客觀的。去反查分差大的質(zhì)檢工作狀況，優(yōu)劣立現(xiàn)。當(dāng)評分不再是懸于被評分人頭上的達(dá)克摩斯之劍，員工與質(zhì)檢之間有形無形的玻璃隔閡漸融。
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