根據(jù)呼叫中心離職員工的反饋和數(shù)據(jù)收集，六成的離職原因是因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展前景，其他原因?yàn)槠髽I(yè)文化，團(tuán)隊(duì)氛圍、家庭、健康、績(jī)效等。現(xiàn)在的呼叫中心職場(chǎng)都是80后的主力、90后的新力軍局面，這些被稱(chēng)呼為新生代員工的他們（在選擇堅(jiān)持留任或流失時(shí)）注重那些方面的考量？管理層該如何下手才能迅速、有效地控制現(xiàn)在的局面。根據(jù)調(diào)查訪(fǎng)談排序如下：
1、良好的發(fā)展空間，能夠得到職位晉升（發(fā)展的動(dòng)力——自我實(shí)現(xiàn)）； 92%
2、融洽、愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍（人際關(guān)系——安全需求）； 82%
3、有好的上司，能得到上司的理解、認(rèn)同和支持（尊重需求）； 75%
4、更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，能得到能力提升（社會(huì)需求）； 63%
5、基于自己的付出，能得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。
我們根據(jù)員工最在乎的原因去尋找改善的空間，整合后有三大問(wèn)題
上司尊重、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍——團(tuán)隊(duì)建設(shè)
如何讓員工滿(mǎn)意——員工滿(mǎn)意度
職業(yè)發(fā)展前景——員工敬業(yè)度
一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)——全面推動(dòng)基層管理者班組長(zhǎng)成長(zhǎng)
對(duì)于占基數(shù)最大的一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)心的問(wèn)題、他們的行為導(dǎo)向往往都和一線(xiàn)小組長(zhǎng)密不可分。作為高層管理者，很多時(shí)候主要是負(fù)責(zé)做出一些決策性的決定，但是對(duì)于公司政策、制度的實(shí)施和推行，很多時(shí)候會(huì)落在基層管理者的身上。也因?yàn)榭头帊徫坏墓ぷ餍再|(zhì)與一般的崗位不同，所以基層管理者（班組長(zhǎng)）在企業(yè)中被賦予的角色不僅是一個(gè)管理者，他們是員工行為的指引者和影響者。與一線(xiàn)座席最息息相關(guān)的只有他們，他們的角色和地位是不可替代的。
關(guān)于班組長(zhǎng)的選撥、培育可以請(qǐng)參考《客戶(hù)世界》九月刊文章《呼叫中心一線(xiàn)班組長(zhǎng)選撥培養(yǎng)策略》。
二、員工滿(mǎn)意度——讓員工知道他們很重要！
每一個(gè)呼叫中心的管理者都希望通過(guò)員工向客戶(hù)提供高品質(zhì)的服務(wù)從而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，培養(yǎng)更多的忠誠(chéng)客戶(hù)，并帶給公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)、低成本和高利潤(rùn)。這是一個(gè)很完美的想法，并且大多數(shù)呼叫中心一直朝這個(gè)方向努力，所以我們需要保證員工有意愿（主動(dòng)）、有能力地持續(xù)向客戶(hù)提供高品質(zhì)的服務(wù)，而驅(qū)動(dòng)員工向客戶(hù)提供高品質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在于員工自身的滿(mǎn)意度。
理?yè)?jù)和效應(yīng)：
1958年開(kāi)始，哈佛商學(xué)院三位教授用8年的時(shí)間做了研究、跟蹤，證明了一個(gè)原理——服務(wù)利潤(rùn)鏈，并將研究成功發(fā)布在合著的《服務(wù)利潤(rùn)鏈》一書(shū)中，做出一個(gè)“滿(mǎn)意鏡模型”。“滿(mǎn)意鏡”反映了服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)，它對(duì)顧客滿(mǎn)意與員工滿(mǎn)意之間的緊密聯(lián)系做了一個(gè)形象的比喻，其含義是：在服務(wù)企業(yè)里對(duì)工作感到滿(mǎn)意的員工會(huì)用自己的熱誠(chéng)悉心為顧客服務(wù)，使顧客體驗(yàn)到愉快的服務(wù)經(jīng)歷、獲得稱(chēng)心如意的服務(wù)結(jié)果，而滿(mǎn)意的顧客會(huì)用自己的贊揚(yáng)、忠誠(chéng)和合作回報(bào)員工，對(duì)員工產(chǎn)生一種正面反饋激勵(lì)的效果，從而在顧客下次光顧時(shí)員工會(huì)表現(xiàn)得更加熱情和周到，顧客也就會(huì)更加滿(mǎn)意。
根據(jù)“滿(mǎn)意鏡”效應(yīng)：在呼叫中心服務(wù)行業(yè)中，如果我們員工的滿(mǎn)意度很高，那離職率應(yīng)該比同業(yè)要低，但勞動(dòng)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量很高，顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度相應(yīng)很高，而高度的顧客忠誠(chéng)自然會(huì)帶來(lái)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)、低成本和高利潤(rùn)。
高離職率帶來(lái)的不良反應(yīng)：
1、客戶(hù)滿(mǎn)意度下降
2、員工工作品質(zhì)下降
如果呼叫中心近段時(shí)間的數(shù)據(jù)中反映客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，那就需要思考產(chǎn)生服務(wù)差距的原因在哪里？例如聲音不夠甜美熱情，表述生硬，受理缺乏靈活性、主動(dòng)性，銀行政策變動(dòng)等。
首先我們了解呼叫中心造成服務(wù)差距的因素一般會(huì)產(chǎn)生在服務(wù)接觸中。呼叫中心員工是代表企業(yè)向顧客提供各種服務(wù)解決方案，員工個(gè)人（正面、負(fù)面）能量、狀態(tài)的改變都會(huì)轉(zhuǎn)化為服務(wù)因素（其他刺激物）的形式向顧客轉(zhuǎn)移，這些刺激或者改變最終被顧客感知并形成對(duì)所接受的服務(wù)評(píng)價(jià)。另外，CC的員工在強(qiáng)大情緒勞動(dòng)下80%犯的錯(cuò)誤跟業(yè)務(wù)技能是無(wú)關(guān)的，是心態(tài)導(dǎo)致。如果我們花80％時(shí)間試圖強(qiáng)化業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，其實(shí)從績(jī)效跟蹤上，數(shù)據(jù)會(huì)告訴我們改變甚微。
例：這段時(shí)間我的績(jī)效很差，剛剛組長(zhǎng)又找我“蘿卜大棒”雙管其下溝通了一個(gè)多小時(shí)，現(xiàn)在我還沉浸在低落的情緒中，沒(méi)有精神、也沒(méi)有熱情接客戶(hù)電話(huà)。
例：這段時(shí)間總是加班，搞得我上班開(kāi)始就覺(jué)得壓力很大，感覺(jué)身體很疲倦，情緒一直很低落。客戶(hù)這個(gè)問(wèn)題這么模棱兩可，我覺(jué)得可能這么處理吧（不愿尋求幫助、確認(rèn)）。
3、團(tuán)體氛圍充斥負(fù)面能量；
敬業(yè)度不高的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都很煩、忙、盲，員工們私下議論的話(huà)題都會(huì)帶有負(fù)面能量，從而容易產(chǎn)生不良后果：團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的下滑，老員工對(duì)新員工（能力）的抱怨，新員工缺乏關(guān)注、輔導(dǎo)導(dǎo)致成為“逃兵”等。每一個(gè)鏡面所發(fā)射出來(lái)的都是一個(gè)模糊而壓抑的狀況，每個(gè)員工都抱怨工作壓力大，員工都不知道自己工作的目標(biāo)是什么？為了指標(biāo)？為了公司？還是為了自己？自己做了這么多，這么辛苦，公司知道嗎？高層了解嗎？付出會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)嗎？
在聽(tīng)到員工關(guān)于（公司、工作）某方面不滿(mǎn)意的時(shí)候，呼叫中心的管理層需要很謹(jǐn)慎地問(wèn)自己：這是單獨(dú)的個(gè)案還是群體的問(wèn)題？這個(gè)員工的不滿(mǎn)意是否反映了一個(gè)群體的行為、觀念？因?yàn)楹艚兄行氖侨肆γ芗蛨?chǎng)所，個(gè)體行為形成效應(yīng)影響群體行為，而群體行為也決定個(gè)體行為。關(guān)于心態(tài)的問(wèn)題很少是個(gè)人因素造成的，大部分和氛圍、環(huán)境有關(guān)，所以管理層必須思考會(huì)不會(huì)是一群人都面臨了同樣的問(wèn)題并設(shè)法通過(guò)各種途徑收集更多資料。
提高員工滿(mǎn)意度建議：
1、廣開(kāi)言路，找出真正讓員工不滿(mǎn)意的要點(diǎn)并挑選影響最大的幾個(gè)源頭先落實(shí)解決。
如果管理層能經(jīng)常和基層員工進(jìn)行有效溝通（或者建立渠道能聽(tīng)見(jiàn)員工聲音），就能了解員工的所思所想，使員工的意見(jiàn)有一個(gè)向上傳遞的渠道，還能消除不必要的誤會(huì)，也能使員工及時(shí)直接了解公司最新的方針變化并不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。其實(shí)員工和高層直接面對(duì)面溝通是一個(gè)很好的互相增進(jìn)了解的平臺(tái)，也非常有利于整體文化環(huán)境的建設(shè)，因?yàn)楝F(xiàn)在我們的員工都是80、90后，這一代人有屬于他們的明顯特征和思維、行為方式，更好地了解才能更好地引導(dǎo)和管理。個(gè)人認(rèn)為做好員工溝通有幾個(gè)要點(diǎn)：
1）、要建立固定的模式定期舉行并持之以恒；
2）、高層一定要出席，并聆聽(tīng)員工的想法；
3）、員工反映的問(wèn)題盡量記錄，關(guān)鍵是一定要有反饋；
4）、建立高層信箱，更好地進(jìn)行信息收集并保護(hù)員工權(quán)益。
2、通過(guò)廣泛宣傳，讓一線(xiàn)員工知道不只是顧客很重要，你們才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。
換句話(huà)說(shuō)，作為服務(wù)型企業(yè)應(yīng)特別注重內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，為員工鼓勁。通過(guò)廣泛宣傳，讓一線(xiàn)員工知道不只是顧客很重要，他們也很重要，沒(méi)有他們的積極幫助和參與，公司就無(wú)法生存，以此改變員工的態(tài)度和感知，樹(shù)立他們的自尊心和自信心。
3、讓員工知道管理層為他們做了什么。
雙向的信息溝通交流是很重要的，建立溝通交流渠道及信息發(fā)布渠道，讓所有的員工了解你為他們爭(zhēng)取了什么，實(shí)施了什么有益于他們的舉措。例如雖然我們暫時(shí)可能會(huì)一起面對(duì)一個(gè)糟糕的狀況，但是管理層通過(guò)了什么舉措并為大家爭(zhēng)取到了什么，這個(gè)情況什么時(shí)候可以改善。
其實(shí)高層做了很多，但是很多高層人員背后的努力和心血都無(wú)法一一呈現(xiàn)，所以員工一直會(huì)有感覺(jué)，認(rèn)為自己是被索取而沒(méi)有得到。其實(shí)只要他們進(jìn)一步了解高層的努力和付出，就會(huì)心存感恩并更努力給予回報(bào)。
4、加大對(duì)班組長(zhǎng)管理的投入和支持，讓班組長(zhǎng)做高層的“眼睛”和“耳朵”。
因?yàn)樾〗M長(zhǎng)是最基礎(chǔ)的一線(xiàn)管理組，他們隊(duì)一線(xiàn)員工的支持和管理是員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、敬業(yè)度的主要源頭。在呼入大團(tuán)隊(duì)中，班組長(zhǎng)就是最核心的力量。所以對(duì)這只力量一定是給予充分重視和投入。讓班組長(zhǎng)關(guān)注每一個(gè)個(gè)體（群體）的心態(tài)及面對(duì)的問(wèn)題，并定期進(jìn)行管理溝通，認(rèn)真聽(tīng)取員工對(duì)公司管理和部門(mén)管理建議，了解一線(xiàn)基層員工的思想動(dòng)態(tài)，并做好跟進(jìn)和反饋。
5、以人為本，塑造環(huán)境氛圍
“以人為本”是花旗企業(yè)文化的核心。花旗銀行始終認(rèn)為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，因此花旗一直奉行“充分開(kāi)發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其中一條就是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才。
同樣，除了要培養(yǎng)、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，還需要?jiǎng)?chuàng)造適合的企業(yè)大環(huán)境去培養(yǎng)、留住更多的人才。企業(yè)環(huán)境是員工生存的環(huán)境，每一口呼吸都會(huì)帶出來(lái)的，每一張臉上看得見(jiàn)的。如何讓員工更加有干勁、自信、負(fù)責(zé)、勇敢、有主人翁精神？首先企業(yè)要讓員工有足夠的安全感和被重視感，然后員工才能把企業(yè)作為重要的伙伴或家人并愿意為了共同的遠(yuǎn)景而奮斗、自我激勵(lì)以及成長(zhǎng)，就是因?yàn)檫@里是我最重要的伙伴，所以我必須把每一件事做好、認(rèn)真把客戶(hù)每一個(gè)需求處理好、認(rèn)真教導(dǎo)新員工……因?yàn)榧沂俏覍氋F的財(cái)富，所以我責(zé)無(wú)旁貸。
在環(huán)境氛圍塑造方面有些很簡(jiǎn)單但很見(jiàn)效的原理（例如參考“破窗原理”），把我們所希望宣導(dǎo)、塑造的環(huán)境氛圍用宣傳海報(bào)的形式表現(xiàn)出來(lái)，海報(bào)上就那幾個(gè)字：如優(yōu)質(zhì)、尊重、高效、合作、關(guān)懷等，清晰描述出來(lái)，潛移默化，不久后就會(huì)顯出效果。
三、職業(yè)發(fā)展前景——員工敬業(yè)度
滿(mǎn)意的員工不一定是敬業(yè)的員工，并為公司帶來(lái)利潤(rùn)；但是敬業(yè)的員工一定是能為公司帶來(lái)效益的員工。那如何測(cè)評(píng)員工的敬業(yè)度呢？我們可以參考這個(gè)理論。
理?yè)?jù)和效應(yīng)：
蓋洛普花了 60 年時(shí)間對(duì)企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進(jìn)行了深入的研究，建立了描述員工個(gè)人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的路徑——蓋洛普路徑。其中最重要的一個(gè)理論：一個(gè)公司營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)是源于我們有一定的忠實(shí)顧客群和愿意為他們服務(wù)的員工，這些高度敬業(yè)的員工就是我們獲得成功的關(guān)鍵因素之一。蓋洛普通過(guò)對(duì)12個(gè)不同行業(yè)、24家公司的2500多個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、11萬(wàn)名不同公司和文化的員工進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和分析，發(fā)現(xiàn)這12個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題最能反映員工的保留（繼續(xù)為公司雇傭）、利潤(rùn)、效率和顧客滿(mǎn)意度這四個(gè)硬指標(biāo)，這就是全球最經(jīng)典的員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)工具——蓋洛普Q12 測(cè)評(píng)法。
這 12 個(gè)問(wèn)題的有機(jī)排列具有一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系，蓋洛普將解答這12個(gè)問(wèn)題的過(guò)程比做登山，并將具體的問(wèn)題比喻為登山途中的四個(gè)驛站。
1、大本營(yíng)——我的獲取（Q12 的第1、2 問(wèn)題，）
當(dāng)員工取得一個(gè)新職位時(shí)，他的需求是最基本的，他想知道企業(yè)對(duì)他有什么要求、他將掙多少錢(qián)，甚至他也會(huì)很關(guān)心上下班的路途、是否會(huì)有一間辦公室、一張寫(xiě)字臺(tái)、乃至一部電話(huà)。此時(shí)員工一直在想的問(wèn)題是——從這個(gè)職位“我能得到什么”。
2、 一號(hào)營(yíng)地：我的奉獻(xiàn)（Q12 的第3 ～6 個(gè)問(wèn)題）
當(dāng)員工爬到一定高度，他的視角會(huì)發(fā)生變化，他想知道自己是否稱(chēng)職，向自己提出這樣的問(wèn)題——“我在目前的崗位上干得好嗎？別人認(rèn)為我很優(yōu)秀嗎？如果不是，他們又是怎樣看待我的？他們會(huì)幫助我嗎？”這四個(gè)問(wèn)題關(guān)注的焦點(diǎn)是個(gè)人的自尊心和價(jià)值：不僅能幫助員工了解自己是否勝任現(xiàn)職，而且能幫助他了解別人是否看重他的個(gè)人業(yè)績(jī)和價(jià)值，是否打算對(duì)他的發(fā)展投資。
3、二號(hào)營(yíng)地：我的歸屬（Q12 的第7 ～10 個(gè)問(wèn)題）
如果員工在“一號(hào)營(yíng)地”得到了滿(mǎn)意的答復(fù)，他很快他就會(huì)到達(dá)“二號(hào)營(yíng)地”。在這兒他會(huì)問(wèn)自己：“我屬于這里嗎？”他真正想知道的是自己是否適應(yīng)周?chē)沫h(huán)境。
4、三號(hào)營(yíng)地：共同成長(zhǎng)（Q12 的第11、12 問(wèn)題）
“三號(hào)營(yíng)地”是登頂前的最高階段，在這兒，員工關(guān)注的重點(diǎn)在于共同成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
敬業(yè)度低的困境及思考：
1、離職率偏高、優(yōu)秀人才的流失以及由此引起的惡性循環(huán)。
在一定情況下員工離職并不一定是壞事，那些可替代性較高的員工在人才市場(chǎng)上不會(huì)緊缺，新進(jìn)員工的到來(lái)也有利于增加企業(yè)的活力。我們關(guān)注的應(yīng)該是這些員工真實(shí)的離職原因是否是由制度管理引起，還是員工個(gè)人原因，我們希望可以從中發(fā)現(xiàn)一些管理上的漏洞以便盡快制定相應(yīng)的人力資源政策進(jìn)行調(diào)整和改善。因?yàn)殡x職員工對(duì)企業(yè)的情況比較了解，他們的正面/負(fù)面宣傳往往更具有說(shuō)服力和影響力，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)良好的口碑和企業(yè)形象是十分重要的。
對(duì)于資深員工的流失應(yīng)把握一個(gè)度，因?yàn)橘Y深員工基本是各個(gè)崗位上的骨干及后備人才，而2～3年資深員工離職的原因基本上都和職業(yè)發(fā)展前景有關(guān)。其實(shí)公司應(yīng)該有后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，但通過(guò)訪(fǎng)談了解到最多的是資深員工對(duì)此的迷茫，他們不知道公司是否有計(jì)劃把他們作為人才進(jìn)行進(jìn)一步的培養(yǎng)，不知道什么時(shí)候可以得到升遷，不知道公司發(fā)展計(jì)劃是怎樣？在無(wú)法找尋到自己方向的時(shí)候，員工往往選擇出走。
因?yàn)樯磉呝Y深員工的流失（對(duì)周?chē)蛨F(tuán)隊(duì)的影響最大）和新員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)充到位，導(dǎo)致加班在較長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間內(nèi)存在，對(duì)現(xiàn)有座席造成了更大的工作壓力：骨干流失——新人不能及時(shí)到位——新人培養(yǎng)周期長(zhǎng)、產(chǎn)能低——壓力增大（身體負(fù)擔(dān)重）——病假人員增多（含其他）——工作壓力更大（什么時(shí)候才能停止加班？）——更多流失。這也形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
2、敬業(yè)度低對(duì)在職員工的影響；
在敬業(yè)度低的企業(yè)氛圍中，當(dāng)在職人員的工作壓力增大時(shí)非常容易產(chǎn)生身體、心理疲倦以及冷漠的情緒，從結(jié)果表現(xiàn)上反饋到客戶(hù)層面就是我們的服務(wù)質(zhì)量下降、客戶(hù)滿(mǎn)意度降低以及各種工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度的問(wèn)題。
3、敬業(yè)度低對(duì)企業(yè)的影響；
在敬業(yè)度低的企業(yè)中員工們都只關(guān)心自己，沒(méi)人關(guān)心企業(yè)，沒(méi)人在乎企業(yè)的發(fā)展及前景。員工關(guān)注的是個(gè)人需求的滿(mǎn)足，而不是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
提高敬業(yè)度的建議：
1、建立意見(jiàn)反饋機(jī)制
在具體工作中，員工難免會(huì)對(duì)公司或部門(mén)的一些管理行為產(chǎn)生意見(jiàn)或理解性的偏差，從而影響工作情緒，而這些意見(jiàn)并非都適合直接告訴直接上級(jí)。從公司的管理流程上講，應(yīng)該有這樣一個(gè)“第三方”來(lái)收集員工的意見(jiàn)并將這些意見(jiàn)整理、歸類(lèi)，然后直接反映到最高層或公司管理部門(mén)，這也是對(duì)各級(jí)管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見(jiàn)反饋應(yīng)該是書(shū)面式的和正式的，并且要納入公司的規(guī)章制度中，要明確進(jìn)行意見(jiàn)反饋是一個(gè)正常的工作內(nèi)容。
其實(shí)很多員工反映的現(xiàn)象中，經(jīng)過(guò)挖掘我們可以發(fā)現(xiàn)很多管理、制度上值得改善的地方，如為什么某個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工會(huì)說(shuō)公司的績(jī)效政策對(duì)他們不公平（這里指的是一個(gè)團(tuán)體），經(jīng)過(guò)我們的數(shù)據(jù)分析和挖掘，我們可以發(fā)現(xiàn)的確因?yàn)橛行┌啻巍r(shí)段的特殊性，針對(duì)這些團(tuán)體員工所設(shè)定的績(jī)效就更需要考慮很多可能忽視的細(xì)節(jié)。也許這些方面我們能做得更好，并能和員工達(dá)到雙贏。
2、管理層的關(guān)懷和支持
對(duì)于職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，除去公司給的薪酬福利之外，還應(yīng)該重視一種情感投資。因?yàn)榭头ぷ鞯男再|(zhì)，很多員工都會(huì)不自覺(jué)地覺(jué)得在公司的話(huà)語(yǔ)權(quán)很小。讓一線(xiàn)員工真實(shí)感受到高層人員對(duì)他們的尊重、關(guān)懷和支持，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是一種最好的直接激勵(lì)，從而他們會(huì)更加肯定工作的意義和目標(biāo)并產(chǎn)生更大的效能。
很簡(jiǎn)單，在最繁忙的時(shí)候高層人員親自到現(xiàn)場(chǎng)去走走看看、拍拍員工肩膀說(shuō)句“辛苦了”，“你們是我們的驕傲”等等溫馨的話(huà)語(yǔ)或者親自送瓶水、送個(gè)水果放在員工桌面，甚至親自幫員工打杯水，僅此而已。我們說(shuō)過(guò)，呼叫中心是一個(gè)人員高度集中，其極富感染力的地帶，同樣，正面能量的傳遞也是如此迅速和影響重大。在一起很重要，不要讓你的員工感覺(jué)他們是孤軍作戰(zhàn)，告訴他們，團(tuán)隊(duì)在支持他，領(lǐng)導(dǎo)在注視他、期待他。
3、完善職業(yè)生涯體系建設(shè)
完善職務(wù)升遷體系是為了使每一位員工都感覺(jué)到在公司工作有發(fā)展前途，職務(wù)的晉升是對(duì)員工工作的肯定和嘉獎(jiǎng)。使員工明確自己的職業(yè)規(guī)劃路線(xiàn)，即可以向?qū)I(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。其實(shí)現(xiàn)在公司現(xiàn)在也一直進(jìn)行后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，但如果只是針對(duì)部分的骨干、精英，難免會(huì)打擊到普通員工的積極性，所以在設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的時(shí)候需要參考更多國(guó)際先進(jìn)的理念和方法。
3.1、關(guān)于骨干精英和普通員工。說(shuō)骨干和精英是我們后續(xù)發(fā)展的重要力量，但成長(zhǎng)不僅僅是公司給他們?cè)O(shè)計(jì)好一條路讓他們?nèi)プ撸腿缒憧忌洗髮W(xué)，那你就后續(xù)無(wú)憂(yōu)了嗎？路設(shè)計(jì)好了，他們也需要有這個(gè)意愿（動(dòng)力）去走。所以一開(kāi)始的設(shè)計(jì)應(yīng)該是降低門(mén)檻，提供更多人以更多的機(jī)會(huì)。其中有意愿（內(nèi)在成就動(dòng)力）的會(huì)努力去爭(zhēng)取資源，去達(dá)到晉升的標(biāo)準(zhǔn)；如果沒(méi)有意愿的，即使他績(jī)效再好、能力再?gòu)?qiáng)。我們也不能強(qiáng)迫他。因?yàn)樵谌伺c人的交往中，態(tài)度往往比能力重要！
3.2、關(guān)于平等的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)該是人人平等的，不要設(shè)置等級(jí)或因崗位、因人而異。不要把資源都集中在一部分人身上，可以多分配點(diǎn)給其他人（例如班組長(zhǎng)）。對(duì)于其他優(yōu)秀的員工，或者普通的員工，他們也有自己的想法、才能或者潛質(zhì)，多給他們一些外部培訓(xùn)或者和高層溝通、接觸的機(jī)會(huì)，讓他們了解更好地了解公司、管理層，他們可以是很好的企業(yè)文化宣傳大使。所以學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)應(yīng)該是開(kāi)放和平等的，可以設(shè)立平等機(jī)制讓員工去競(jìng)爭(zhēng)、獲取。
3.3、不拘一格用人才。
許多呼叫中心行政組別從事或負(fù)責(zé)某些方面工作的同事80%以上都是從一線(xiàn)員工成長(zhǎng)起來(lái)的，前期的成功晉崗也說(shuō)明了他們的能力，這部分員工里面不乏能人。換句話(huà)說(shuō)：是不是一定是績(jī)效好的資深員工才能競(jìng)聘班組長(zhǎng)呢？一個(gè)普通的品管員難道就不符合應(yīng)聘班組長(zhǎng)或者呼入經(jīng)理的條件呢？這是一個(gè)考驗(yàn)管理智慧的問(wèn)題。缺乏管理經(jīng)驗(yàn)可以累積，但是人（能力、素質(zhì)）是不可變的（參見(jiàn)勝任素質(zhì)）。有些人的確有展現(xiàn)出很好的發(fā)展?jié)摿Γㄌ貏e是今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿Γ簿邆湎鄳?yīng)的素質(zhì)模塊，如綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠(chéng)度及決策能力等。為什么不大膽啟用呢？或者可以設(shè)置副手跟崗學(xué)習(xí)，累積管理經(jīng)驗(yàn)。人才是資本，企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間才培育出適合的人才，如果發(fā)現(xiàn)，一定不要放過(guò)。
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