2014年起，中國移動集團選擇了浙江、貴州、山西及天津等幾個省為試點省份，開始了實體渠道集中化試點工作。隨著試點工作的結束，從2016年下半年開始，中國移動集團開始全面推行渠道集中化。
一石激起千層浪，有贊同者，有敷衍者，也有不同意見者。
這背后有什么深層次原因？如何理解中國移動集團的這一舉動？本文嘗試為大家進行梳理與解讀。
電信運營商為什么要推行實體渠道集中化？
中國移動實體渠道曾經有一段輝煌的發展期，記得還是2005年時，中國移動各省公司都在大力發展實體渠道，“一村一點，一鎮一店”是各省公司發展實體渠道的標配。經過幾年的大力發展，中國移動實體渠道數量達到了驚人的幾十萬家（包含自有及社會渠道）。
三十年河東，三十年河西，短短的十年時間，所有的電信運營商都面臨同樣的困境，一方面業務量在萎縮（大量的標準化業務被電子渠道分流），另一方面，運營成本在上升（房租、裝修、人工等剛性成本在不斷攀升）。一升一降導致實體渠道面臨巨大壓力，實體渠道必須要轉型。
另一方面，隨著傳統電信業務的萎縮，電信運營商企業戰略也將發生劇變，商業模式的演變存在多種可能。從當前的趨勢來看，去電信化、能力開放、O2O是大多數運營商的共識，這些演變都對實體渠道提出了更大的挑戰。去電信化要求實體渠道未來承載的業務和產品不僅僅是電信業務，也可能是各種信息化產品，甚至與電信完全無關的業務和產品；能力開放要求實體渠道開放能力給運營商的合作伙伴；O2O對實體渠道與線上渠道的協同與融合提出了更高要求。
運營商實體渠道必須要轉型，往哪個方向轉？怎么轉？這取決于運營商自身的戰略規劃，不同的運營商會有不同的戰略選擇，戰略選擇決定了業務選擇與商業模式，業務選擇與商業模式決定了渠道轉型方向，因為渠道只是業務與服務的承載通路。
有一點是明確的，無論實體渠道該如何轉型，第一步都是先整合實體渠道資源，將分散在全國的，分散在各個運營主體（運營商地市公司甚至縣公司）的實體渠道整合成一個整體。中國移動在全國有數萬家自有渠道，數十萬家合作渠道。這是一張深度覆蓋全國各級城市及鄉村的實體渠道網絡，對缺乏全國性實體渠道網絡的互聯網企業、乃至其他大型行業客戶有巨大的吸引力。但這張網絡是高度分散的，而且利益主體非常復雜，只有集中化才能形成一個整體，只有成為一個整體才有與各種潛在合作方進行多種商業模式拓展的可能。
可是，渠道集中化推進并不那么順暢，為什么很多省公司對渠道集中化持消極態度呢？原因如下：
a)責權利不一致：渠道集中化符合集團公司的長遠利益，但未必符合各省公司的短期利益：從長遠來看，渠道集中化有利于資源整合，發揮規模經濟效應，且可以拓展更有想象力的商業模式，但這些與省公司KPI無關，甚至會在一定程度上影響到省公司自身績效目標的完成。
b)有些省不完全具備實現渠道集中化的前提條件：集中化的前提之一是標準化，尤其是業務標準化，無論是歷史原因，還是地區差異，有些省公司現在還存在大量的非標準化業務與套餐，這無疑給實體渠道集中化后的管理與運營帶來了極大挑戰。
c)渠道集中化后，省與地市的責任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的責權利調整，渠道向哪個層級（地市或?。┘校搶蛹壍墓ぷ髁棵驮龅耐瑫r，責任也會更大。
d)灰色地帶：渠道集中化牽涉到很多部門及個人的利益，每年各省移動公司在實體渠道的裝修、酬金、補貼等方面的費用支出巨大，渠道集中化后，隨著管理透明度的提升，這方面的漏洞將會越來越少。
這么說起來，渠道集中化對各省公司真的沒有好處嗎？其實不然，在筆者看來，至少有四個方面的好處。
a)大勢所趨：渠道集中化是大勢所趨，早一點開始就有先發優勢。東部及沿海發達省份的移動省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份嘗到了渠道集中化的甜頭。
b)降本增效：渠道集中化的標準動作之一是組織扁平化，組織的扁平化將使得渠道運營效率得以提升，同時集中化的規模經濟效應有利于降低成本。移動試點省份在這方面感知最為明顯。根據不完全統計，集中化前后對比，移動集團試點省份營業廳渠道人員減幅達到20%以上，社會渠道酬金降幅約二成。
c)渠道精細化、專業化管理與運營能力極大提升：渠道集中化是運營商提升實體渠道管理能力與運營能力的一次良好契機。集中化必然要對渠道的基礎數據進行全面梳理、并提升基礎管理能力（主要是信息流的管理），這是渠道精細化管理的基礎。以某省為例，該省通過渠道集中化平臺建設，渠道數據的完整率與準確率均達到了90%以上。另外，資源的集中管控、營銷集中、后臺集中、物流配送等支撐環節的集中都為渠道的專業化能力提升奠定了基礎，只有集中才有進行專業化分工的基礎，才為進一步提升專業化能力提供了可能。根據移動試點省份不完全統計結果，營銷部署時長由集中化前的約5天，平均降至1.5天左右。業務稽核時長由集中化前的3天，平均降至1天之內。
d)倒逼業務標準化程度提升：從長遠來看，基礎電信業務的標準化程度將會越來越高，但由于存在一定的惰性思維，有些省份公司往往以客戶需求差異為理由在這方面不思進取，這也在一定程度上阻礙了運營商的業務轉型。渠道集中化有利于倒逼各省公司提升業務標準化程度。
那么，運營商應當如何推進渠道集中化工作呢？筆者認為，關鍵在于以下四個方面：
a)打造一把手工程：渠道集中化的推進將面臨多方的阻力，如不能得到一把手的強力支持，渠道集中化將寸步難行。移動各試點省份的經驗也表明，一把手的重視與支持是渠道集中化工作的重中之重。
b)規劃引領：渠道集中化是一個系統工程，涉及到組織結構、人力資源及KPI等的調整，也涉及業務及管理流程的優化與重構、需要在考慮各省實際情況的基礎上進行科學系統的規劃，通過規劃引領渠道集中化工作的開展與推進。
c)循序漸進：渠道集中化不可能一步到位。從移動試點省份的經驗來看，普遍先進行市集中，將過去區縣對渠道的管理與運營職能集中到市一級，待市集中運行正常且積累經驗后，再逐步向省集中。
d)強大的IT保障：渠道集中化使得管理幅度明顯變寬，渠道分工更為精細，這都對IT系統提出了更高要求。從移動試點省份的經驗來看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推進。
亞信積極參與了中國移動渠道集中化多個試點省份的工作，在渠道集中化平臺建設方面積累了大量經驗。關于渠道集中化平臺建設，亞信認為需要重點關注以下四個方面：
a)必須支持渠道集中化的逐步演進與平滑過渡：如前所述，渠道集中化是一個逐步演進的過程，從市集中逐步過渡到省集中，在這個過程中，渠道運營及管理規則及流程需要隨著集中化程度的演進不斷發生改變，亞信的渠道集中化平臺在流程、工單方面做到可配置，可編輯，運營商后臺管理人員可以通過自助修改及編輯工單流，實現渠道集中化不同階段的演進與平滑過渡，而無需二次開發。
b)必須為渠道提升精細化、專業化管理能力奠定基礎：渠道基礎數據的精準是實現精細化管理、專業化管理的基礎，但運營商由于歷史原因、系統原因（如不同系統之家數據口徑不一致）、管理原因（如缺乏數據的更新、維護等機制）等，往往數據難以保證準確與精細，亞信通過打通各種系統之間接口，并通過管理流程進行數據的自動傳遞與更新，保障了基礎數據的精準性與一致性。舉例來說，為保障渠道的裝修成本數據準確，亞信通過打通與法務的合同系統、財務的報賬系統之間接口，并在系統中通過門頭裝修申請及審批等流程實現裝修成本數據直接從合同與財務系統中讀取，杜絕了數據失真及隨意修改的可能性。
c)功能可擴展，靈活的能力部署：渠道集中化是一個漸進過程，各省公司的集中化推進工作進度有先有后，亞信渠道集中化平臺本身具備豐富的功能，涵蓋了渠道運營及管理的事前、事中和事后全過程，并具有大屏、WEB端、APP端等多個界面，為了適應各省公司的差異化需求，亞信渠道集中化平臺采用云化結構，功能可靈活擴展，可根據集中化程度的演進，靈活部署各種應用。
d)避免重復建設：經過多年的IT建設，各省移動公司在渠道IT系統方面往往有許多現有的系統，有些使用情況還不錯，亞信渠道集中化平臺除一些必要的基礎管理、工單流、任務管理等基礎功能需要新建以外，應用方面可集成多個外部系統，實現一點登錄，一點管理，有效避免了重復建設。
綜上所述，渠道集中化是大勢所趨，在這方面，三大運營商各有側重。中國聯通在3G時代就進行了集中化的大量嘗試，在渠道集中化方面已有一定積累；中國移動在李躍總的集中化、市場化、專業化精神引領下，渠道集中化已經全面鋪開；相信中國電信也將很快從集團層面啟動相應工作，讓我們拭目以待。
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