渠道一直是運營商拓展和把控市場的利器，對于很多區(qū)域運營商來說，渠道建設(shè)得成功，某種意義上就代表著經(jīng)營結(jié)果有保障。擁有廣闊渠道資源的電信運營商，均在實施集中統(tǒng)一管理，開展渠道創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，希望進行全渠道優(yōu)化升級。
但是在數(shù)字化時代，無論在用戶、形態(tài)、銷售內(nèi)容還是組織形式上運營商的渠道都在發(fā)生著根本變化。運營商在全渠道升級過程中，有哪些新變化、目標是什么、具體策略又有哪些？這些問題值得深入探討。
渠道“營服”的三大變化趨勢
在數(shù)字化時代，運營商面臨著渠道轉(zhuǎn)型的3個主要趨勢。
第一，用戶行為與需求深刻變革，線上交易、線下體驗成趨勢。
用戶需求正在發(fā)生深刻變革，主要體現(xiàn)在需求內(nèi)容和需求形式兩個方面：一是基于線上的購物、社交、娛樂等成為社會需求發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域；二是線上交易、線下消費的O2O模式不斷發(fā)展，用戶需求呈現(xiàn)個性化、融合化發(fā)展趨勢。隨著智能終端、4G網(wǎng)絡(luò)、O2O應用的普及，以及移動支付、物流配送等的不斷革新，線下商機與互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的O2O閉環(huán)已經(jīng)形成。圍繞用戶體驗展開的各垂直領(lǐng)域連接線上、線下的方式層出不窮，如餐飲類、零售類、社區(qū)類等。2015年，國內(nèi)本地生活O2O市場交易規(guī)模達到3400億元，增長率為38.4%。
隨著用戶行為和需求的互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)商業(yè)服務(wù)渠道向全方位銷售、服務(wù)、體驗及傳播整合的方向轉(zhuǎn)變，服務(wù)導向出現(xiàn)從業(yè)務(wù)、服務(wù)為中心向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)變；各領(lǐng)域主體不斷優(yōu)化和升級各自的APP應用，打通線上和線下服務(wù)渠道，致力于為用戶提供個性化、全流程的服務(wù)體驗。
第二，市場發(fā)展進入存量運營階段，對渠道產(chǎn)生新定位。
在經(jīng)歷了長達近10年的高速發(fā)展之后，我國的通信市場已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的用戶飽和趨勢。市場競爭焦點也由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，競爭能力的核心轉(zhuǎn)變?yōu)閷Υ媪坑脩舻牧舸姹Ｓ小⑿枨笸诰蚝蛢r值提升等方面。未來，以成本換規(guī)模的粗放型發(fā)展模式已經(jīng)不能適應存量市場經(jīng)營的需要。渠道發(fā)展的績效導向開始由關(guān)注數(shù)量向關(guān)注質(zhì)量轉(zhuǎn)變，渠道發(fā)展將更加注重降本增效。渠道將更多地承擔與存量客戶維系和價值提升相關(guān)的功能，運營商需要通過渠道與客戶之間建立良好而穩(wěn)固的服務(wù)關(guān)系，以渠道為基礎(chǔ)，實現(xiàn)對存量客戶的精細化管理和差異化服務(wù)，貫徹實施一系列經(jīng)營方針和策略，以提升客戶忠誠度，釋放客戶價值。
第三，全渠道融合發(fā)展成為主流趨勢。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，服務(wù)渠道不斷多元化，除傳統(tǒng)營業(yè)廳及熱線等實體渠道、網(wǎng)廳和短信營業(yè)廳等傳統(tǒng)電子渠道外，微博、微信等新興互聯(lián)網(wǎng)渠道不斷涌現(xiàn)。渠道所承擔的功能服務(wù)也不斷多元化，除了業(yè)務(wù)咨詢、辦理、反饋等傳統(tǒng)服務(wù)，渠道開始更多地承擔新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品的體驗推廣、互聯(lián)網(wǎng)銷售的線下配送等功能。相應的服務(wù)形式也由單純的人工服務(wù)向人工服務(wù)與自助服務(wù)相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變。
全渠道建設(shè)的目標方向
線上渠道與線下渠道不是互斥競爭關(guān)系，而是協(xié)同融合關(guān)系。數(shù)字化時代，渠道的競爭不是線上、線下之爭，而是企業(yè)之間的全渠道入口之爭。未來渠道建設(shè)目標可以總結(jié)為：形成以電子渠道為主、實體渠道為輔，自有渠道、社會渠道相結(jié)合，O2O聯(lián)合運營的現(xiàn)代化營銷服務(wù)全渠道體系。
全渠道的最大價值在于可以彌合企業(yè)線上、線下渠道的“信息鴻溝”，可以打破不同區(qū)域市場之間的地理空間差別，可以為客戶提供隨心所欲地在不同類型渠道之間無縫切換的消費體驗。
全渠道升級的六大策略
一、明確定位：多重渠道差異化發(fā)展策略
運營商普遍處于渠道轉(zhuǎn)型攻堅期，實體渠道高成本、低效益問題凸顯；電子渠道快速增長，但終端銷售功能有待完善；互聯(lián)網(wǎng)營銷能力、精準營銷能仍不足。在此情況下，運營商需要以渠道屬性為基礎(chǔ)，明確不同渠道的差異化發(fā)展策略，推動渠道轉(zhuǎn)型。公司的多重渠道發(fā)展變化如圖所示。
圖 多重渠道差異化發(fā)展策略
二、實體渠道：多元化經(jīng)營，轉(zhuǎn)變渠道功能定位，強化新型營銷服務(wù)能力
多元化經(jīng)營將成為運營商推動實體渠道轉(zhuǎn)型發(fā)展的主流趨勢。具體而言：一是實現(xiàn)經(jīng)營混業(yè)化，包括引入更多的異業(yè)合作商，通過實體渠道超市化、連鎖化經(jīng)營，強化實體渠道銷售功能，將實體渠道轉(zhuǎn)型成為電商化的線下平臺，并實現(xiàn)對外能力輸出；二是實現(xiàn)功能多元化，推動實體渠道從傳統(tǒng)的銷售及服務(wù)渠道，向銷售、體驗、服務(wù)、本地化四大營銷功能轉(zhuǎn)變；三是實現(xiàn)運營集中化，渠道管理層次將不斷縮減，包括建設(shè)和發(fā)展一批具有核心示范意義的省公司直管營業(yè)廳，作為實體渠道功能轉(zhuǎn)型的有效載體；四是實現(xiàn)角色輔助化，隨著業(yè)務(wù)及市場發(fā)展，實體渠道將逐步從主流渠道向輔助渠道轉(zhuǎn)變，全力配合線上渠道發(fā)展。
三、電子渠道：加快電商化步伐，打造互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)能力
作為區(qū)域營銷主體，順應電商化趨勢、發(fā)展電子渠道，成為運營商至關(guān)重要的戰(zhàn)略任務(wù)。具體而言：一是加強產(chǎn)品移動化建設(shè)步伐，實現(xiàn)產(chǎn)品體系從適合傳統(tǒng)渠道升級到適合移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，依托移動互聯(lián)網(wǎng)衍生出更多的線上、線下協(xié)同的產(chǎn)品體系；二是實現(xiàn)運營互聯(lián)網(wǎng)化，客流管理從傳統(tǒng)渠道的門店客流過渡到線上渠道的PV、UV等管理機制，將互聯(lián)網(wǎng)渠道按照客戶規(guī)模劃分為若干個單元運營，強化營銷效益考核；三是促進營銷場景化，從依賴于店員面對面的營銷能力，擴展為以大數(shù)據(jù)為依托的互聯(lián)網(wǎng)情景營銷能力，實現(xiàn)基于用戶消費行為和需求的精準營銷服務(wù)；四是推動機制創(chuàng)新化轉(zhuǎn)型，從以店員為核心的獎懲機制，創(chuàng)新為產(chǎn)品優(yōu)化、引流、情景營銷等多維度的人員管理和激勵機制。
四、O2O協(xié)同：實體渠道與電子渠道協(xié)同轉(zhuǎn)型，形成以O(shè)2O為核心的全渠道體系
要實現(xiàn)實體渠道與電子渠道的O2O協(xié)同轉(zhuǎn)型，需要分階段逐步推進：首先，實體渠道和電子渠道均以集中化統(tǒng)一運營管理為方向，積極實現(xiàn)資源、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等渠道支撐能力，在線上和線下共享互通的閉環(huán)機制。然后，以能力共享互通為基礎(chǔ)，結(jié)合用戶需求和業(yè)務(wù)能力，設(shè)計覆蓋線上和線下的融合性服務(wù)及產(chǎn)品，初步實現(xiàn)實體渠道與電子渠道的服務(wù)協(xié)同和價值共創(chuàng)。
在此過程中，實體渠道不斷強化精細化和集約化運營能力，淘汰低值化營業(yè)廳，新增社區(qū)便利店等營業(yè)廳，打造高端自有核心營業(yè)廳，形成實體門店連鎖體系，提升對家寬、集客業(yè)務(wù)/產(chǎn)品銷售、展陳的支撐能力，實現(xiàn)“銷售、服務(wù)、體驗”三線強化，全面提升實體渠道的市場競爭力。電子渠道則要強化渠道統(tǒng)一入口建設(shè)，以電商化運營為核心，快速提升電子渠道銷售能力，實現(xiàn)銷售功能最大化，并快速吸收互聯(lián)網(wǎng)思維，提升新興互聯(lián)網(wǎng)渠道競爭力。
最終，從業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)支撐、考核激勵等3個方面，打破各渠道割裂狀態(tài)和線上、線下資源壁壘，促進O2O閉環(huán)形成和完善，實現(xiàn)渠道聯(lián)動，形成業(yè)務(wù)發(fā)展合力，提升整體運營效率，并以客戶為中心，持續(xù)優(yōu)化和升級渠道體系。
五、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：內(nèi)部組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整是業(yè)務(wù)調(diào)整的關(guān)鍵
專業(yè)的全渠道運營機構(gòu)未來是應該脫離母體單獨成立的，其應專職負責全渠道建設(shè)與運營管理，統(tǒng)一運營實體渠道與電子渠道，同時負責互聯(lián)網(wǎng)新媒體的營銷推廣。要逐步提高專業(yè)化運營組織的人員力量，隨著現(xiàn)有業(yè)務(wù)的普及率提升以及新業(yè)務(wù)機會的拓展，增強省級公司面向大市場的營銷管理職能，同步配套推進全渠道集中運營。
六、能力儲備：數(shù)據(jù)能力、電商能力成為關(guān)鍵
一是儲備數(shù)據(jù)能力，線上渠道與線下渠道不僅是客戶流量入口，不僅支持不同入口客戶流量的轉(zhuǎn)換，更重要的是實現(xiàn)全渠道數(shù)據(jù)的交互。運營商需要實現(xiàn)全渠道數(shù)據(jù)無斷層，讓消費者在企業(yè)全渠道上實現(xiàn)信息與體驗的完美融合。二是儲備電商能力，以B2B+B2C平臺化思維為目標，將內(nèi)部實體渠道IT系統(tǒng)與電子渠道能力進行聚合，并建立內(nèi)部平臺與外部社會化移動互聯(lián)網(wǎng)媒體對接，擴展和延伸全渠道的營銷觸點，基于營銷觸點和數(shù)據(jù)挖掘形成統(tǒng)一的運營機制，提升面向產(chǎn)品上游的議價能力和面向客戶的服務(wù)能力。
運營商的線下渠道資源是非常重要的財富，但同時也是成本壓力很大的包袱，如何構(gòu)建服務(wù)業(yè)務(wù)需求的全渠道運營體系，甚至探索建立專業(yè)的渠道運營公司，加強對外合作，融入數(shù)字化時代的發(fā)展大勢，不僅考驗運營商轉(zhuǎn)型的決心和勇氣，也將成為運營商是否能夠保持一線銷售活力、發(fā)揮用戶規(guī)模優(yōu)勢的風向標。渠道改革，將成運營商UP or DOWN的分水嶺。
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