閑言碎語的引子
2015年的陽歷年末，通信業(yè)又被一顆深水炸彈掀起了一排驚濤駭浪。業(yè)界一陣陣的驚嘆迎面襲來，“怎么了”、“為什么”、“怎么辦”……此等咋呼聲不絕于耳，但經(jīng)歷了近兩三年類似“風浪”的業(yè)界人士來說，或者麻木，或者習慣了，不過在這辭舊迎新的日子里，這陣漣漪倒使我想起了一個有趣故事。
曾經(jīng)有一個叫格雷·貝克意大利記者采訪了三個意外被作為患者帶進精神病院的正常人，了解他們是通過什么方式證明自己，從而成功走出精神病院的。
第一個人為了證明自己沒有精神病。反復說了一句真理：“地球是圓的。”當他第14次說這句話的時候，護理人員就在他屁股上注射了一針。
第二個人是和甲被成功走出精神病院的丙報警后救出來的，當然這之前，他告訴他們一些常識，他是社會學家，并且知道美國前總統(tǒng)是克林頓，英國前首相是布萊爾。但當他說到南太平洋各島國領(lǐng)袖的名字時，他們就給他打了一針。于是就再也不敢講下去了！
而第三個人進入精神病院后，什么話也不說。該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。當醫(yī)護人員給他刮臉的時候，他會對他們說謝謝。第28天的時候，他們就讓他出院了。
當我再次看完這則故事的時候，不由自主地寫下了本文的題目。
了無新意的背景
寫背景，源于工作習慣。做項目，寫報告，都要有個目的和由頭，而背景描述成為必不可少的一部分，雖了無情趣，但強迫癥使然，或為了完整性，看客姑且忍之。近幾年中國移動不但在業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)方面“風生水起”，在其他方面更是吸盡業(yè)界的眼球：腐敗導致落馬的官員一個接著一個，昨天還在一起開會，今天卻人去樓空，官銜可高達“封疆大吏”，亦低至“蠅頭校尉”；
另一方面，曾經(jīng)一起戰(zhàn)斗的同志一個個遞交申請“想要自由的看看世界”，以至于某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)出不可理解的“友商驚詫論”——領(lǐng)導和同事更迭地像走馬燈似得；關(guān)于降薪的無解、關(guān)于士氣的低落、關(guān)于機構(gòu)的臃腫、關(guān)于流程的繁復，關(guān)于轉(zhuǎn)型的是非，關(guān)于未來的迷茫…….如此等等，不便贅述，隨便一搜，汗牛充棟。
只需我們低唱一句：“車水馬龍昔日夸，門可羅雀今朝愁。”或者淺吟一曲：“暮去朝來顏色故，門前冷落鞍馬稀。”便可意會之。
按部就班的問題解析
當然我想您看完了背景，必然疑惑，如此局面，應(yīng)為“變態(tài)”，何曾定義為“被治愈”呢？是不是顛倒了？當然我也不會發(fā)出唐伯虎類似“世人笑我太瘋癲，我笑世人看不穿”的感慨，不敢啊！
好吧，我們做個簡單的問題解析，當然問題的主體是“中國移動”，關(guān)鍵問題是“正常與不正常”。這里可以分解為三個主要方面：首先，病理界定，診斷依據(jù)是什么？因為我們是擬人化的寫法，可以換個說法，假設(shè)是患病了（一般的證明題邏輯，當然這個可以根據(jù)最后結(jié)果進行推翻），為什么是精神病？
不是神經(jīng)病或者其他病態(tài)（殘疾抑或其他）；其次，我們要回答這樣一個問題“治愈的標準是什么”，現(xiàn)狀或者走之與標準的距離怎樣的？第三，當然是如何被治愈的，“藥物”是什么？
總的來說主要邏輯是這樣的：一個現(xiàn)象到另一現(xiàn)象的前后出現(xiàn)大的矛盾與反差，其中必然有一個現(xiàn)象是有問題的，在這里我們稱之為“有病”，也就是要回答的主體的現(xiàn)狀、過去的表現(xiàn)，對標準的對照（確定有病），然后表現(xiàn)的屬性（確定哪類病），通過哪些“手段、方式”（藥物）就行治療，并且治愈了。
好了，我們該開始描繪主體前后的形象了，不過這里還是要說明幾點：
1、方法主要還是通過眾所周知的，比如田野調(diào)查、工具搜索、業(yè)界大咖評論，同事吐槽等類型，當然最主要還是自我感官的歸納總結(jié)，觀點可能互為因果，一些常見的倒并不羅列在內(nèi)，一則我覺得列的很重要，二則篇幅限制，不嚴謹，如有不適，一笑了之；
2、我舉了大概八條，當然你可以舉十條，沒有什么問題，不過嚴謹?shù)膶＜医o我們建議最好是七條正負二，這樣比較容易記，當我覺得“八”和“發(fā)”諧音，融入了有中國特色審美觀的元素，也許更好，沒關(guān)系。
3、大部分是感性分析，一則有些數(shù)據(jù)不好放出來，二則有時候公說公有理婆說婆有理未必不是好事，擔待，擔待。
4、也有很多業(yè)界或現(xiàn)在、以前的同事做過總結(jié)，我有贊同，也有反對的，都是一家之言，兼聽，兼聽。
簡簡單單的前后對比
當然這里還有一個小問題，這“前”和“后”的對比，時間點是在哪里？我只能說挺模糊的，因為結(jié)果現(xiàn)象的出現(xiàn)始終不是即可體現(xiàn)，如果一定要確定一個時間點，我覺得最遲約摸“十二五”開年左右吧，也就2010年左右是比較清晰的臨界點。（最直接的感官是做事越來越心累，再也無法批量招到好的畢業(yè)生……）
那么言歸正傳，先說說之前的：
1、清晰的戰(zhàn)略重點：戰(zhàn)略是什么？大師們都是眾說紛紜，這并不是我們討論的重點，我們的重點在于對于那時的戰(zhàn)略重點的感受以及效果，前者是對行業(yè)的理解及對自我重點的判斷，“雙領(lǐng)先”、“新跨越”，簡單明了，內(nèi)涵正中核心，戰(zhàn)略重點難在選擇，而那時的戰(zhàn)略重點就如南拳般，簡潔明快，近身搏擊，打出令人震驚的一片天。
2、高效的執(zhí)行力：這始終是我們討論主體所引以為傲的東西，也是引友商感慨的特質(zhì)。他的直接后邊便是第一點的后一個問題，當然形成這個能力也是有客觀原因，我想一個是年輕人多，荷爾蒙放到第二天就餿了，喜歡今日事今日畢、快如閃電的工作作風,我舉一個例子，可做參考，當然不一定是全部。
當時我清晰記得我們的一個設(shè)備供應(yīng)商（現(xiàn)在風生水起，當時還很低調(diào)）一個年輕的員工不幸勞累過度，去了。當時對比了彼此的工作時間和強度，事實都是遠遠超過他，比如工作時間，我們幾個一天早上七點多上班，晚上八點左右吃飯，九點多繼續(xù)，一般到十二點或者一點，一周六天，天天在辦公室，每天手頭待辦工作大概十五到二十項，大概一個人頂三個人的量，最后得出的結(jié)論是我們的身體比他好而已。
另外是從上到下，面臨問題的一致性以及不同區(qū)域問題的相似性，使得方法可復制，可學習，解決的效率就高。當然還有一個是促進性因素，就是行業(yè)發(fā)展太快，反向推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展，這有點像戰(zhàn)略管理學中“環(huán)境學派”的觀點。
3、人才儲備和吸引：那時確實吸引了大批的優(yōu)秀畢業(yè)生，“985”、“211”，簡直都是比較好的學校，特別是沿海省份，從郵電學校視野放開后，多少頂尖學校的好畢業(yè)生慕名而來。隨便勾起一下回憶，旁邊的同事，清華，北大，人大，廈大，武大，南開，浙大等等。多少年我們的主體在最佳雇主前列——問問給領(lǐng)導做PPT的同事，個個頷首。（這也不好多說，說多了好像炫耀，最后是失落……）
4、不拘一格的公司氛圍：寬容的說話空間，一般意義上不會“因言獲罪”，年輕人在一起海喝胡吃，以工作為中心畫一個半徑三米的圓，其余事情“免入”。用一句耳熟能詳話就是“員工辭職，要么錢沒有給夠，要么受委屈了”，在這樣的氛圍下（當然當時的薪酬還是具有一定競爭力的），互相尊重還算是比較正常的事情。當然另一方面也是得益于行業(yè)的大發(fā)展，位子增長的數(shù)目和成長的比例斜率相似，就好似戰(zhàn)士攻城前的“投名狀”，以業(yè)績論英雄，彼此可服氣。
5、品牌意識，市場優(yōu)先：順應(yīng)大潮流，以市場為準則運營企業(yè)，積極向海外的標桿運營吸取經(jīng)驗，為我所用，中國移動的市場意識幾乎是走在所有國企的前列的，向歐美學習支撐、預付費業(yè)務(wù)等經(jīng)驗，向日韓學習品牌、增值業(yè)務(wù)運營等經(jīng)驗，迅速落地，客戶細分，形成了全球通、神州行、動感地帶及本地大眾卡品牌，別人走五到六年的路，只用了三年左右就完成。
建立的營業(yè)廳渠道及社會渠道體系，成為左右市場的杠桿性工具。對品牌的投入和潛移默化的宣傳，使得友商即使擁有更先進的技術(shù)也難以跨過客戶自然選擇的鴻溝，為自己的份額筑起足夠堅固的“護城河”……凡此等等，舉不勝舉。
6、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：良好的品牌效應(yīng)，強大的市場營銷體系，最后落實的便是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，那要怎么形容服務(wù)能力相對優(yōu)勢呢？我覺得每年工信部服務(wù)滿意度指標的相對領(lǐng)先指數(shù)，其實只能說明一點點問題。
曾經(jīng)有一段時間，服務(wù)廳外經(jīng)常有人（多數(shù)是男青年）好奇而又緊張向里張望，后來才知道外界都知道移動營業(yè)廳的姑娘不但漂亮，而且服務(wù)態(tài)度好，簡而言之人美心美，甚至更有華僑專門從海外歸來一個一個營業(yè)廳物色中意人選。而那時那些姑娘、小伙子成為銀行、證券等窗口行業(yè)爭先爭奪的資源，直到現(xiàn)在10086的同事還是職業(yè)場上香餑餑。
這里也只是一個側(cè)面說明中國移動這個服務(wù)體系不是單個生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)人員，他是系統(tǒng)化、批量生產(chǎn)，可見其系統(tǒng)能力要求之高，能力之強。
7、組織充分放權(quán)的管理模式：在行業(yè)和業(yè)務(wù)規(guī)模化發(fā)展的階段，市場和資源權(quán)力盡可能沉到一線，具有深遠的戰(zhàn)略意義。中國移動這方面的模式究其最重要的原因可能還真是歷史造成了，也就是說天生的，有點時勢造英雄的味道。
我們都知道友商中一個是多方聯(lián)合的產(chǎn)物，管理模式呈錐形，頭大身小，權(quán)力總體集中在上邊，變化慢，另一個是老牌大佬，更多的是通過管理慣性在走著自己的路。中國移動不同，除了年輕人扎堆以及和某一友商若即若離的關(guān)系以外，企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)梭形，省級公司先出現(xiàn)，具有極強的資源支配能力，而且又充分了解本地市場（中國是在太大了），并且在某些東南沿海省市，更加開放，充分授權(quán)給地市，極大地激發(fā)了地市公司積極主動性和創(chuàng)造性，這里邊廣東便是一個極其典型的例子。
8、極強的創(chuàng)新意識：事實上創(chuàng)新意識的形成是上述幾個原因的綜合效果，當然其結(jié)果也是嵌套在各個環(huán)節(jié)。業(yè)界各位同仁也多有描述，關(guān)于品牌和模式、關(guān)于市場策略、關(guān)于營銷和渠道等等，但是這里我覺得有必要糾正，哦，或者是探討某個觀點。
很多人對于在多個場合對于中國移動用語音收入補貼數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)多有詬病，我覺得倒是大可不必，常識回憶一下，之前滴滴打車和快的打車的補貼大戰(zhàn)，你就知道，你曾經(jīng)奉為圭臬的互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩的都是自己玩剩下的，甚至更加簡單粗暴。所以補貼本身不應(yīng)被譴責，但我們應(yīng)該知道你的業(yè)務(wù)發(fā)展的目標，節(jié)奏，到什么時候應(yīng)該怎樣，用什么樣的策略……
簡單了了給往昔崢嶸歲月中的中國移動畫了個簡單的畫像，實在讓人敬仰——這是真的。
當然我們也要準備好，要給現(xiàn)在的主體畫個像了
1、價值觀飄忽的企業(yè)文化：曾經(jīng)有篇網(wǎng)文《華為十大內(nèi)耗問題淺析》，作者痛斥了“視上為爹”的官僚文化及以及令人作嘔的馬屁文化，還是挺震撼的。我也當然覺得這是個問題，并且在中國移動也存在地根深蒂固，但我覺得這不是問題的關(guān)鍵，或者不是關(guān)鍵的問題，因為任何有人的地方，或者說企業(yè)大了點都有這樣的現(xiàn)象，道理就如《笑傲江湖》中任我行那句直達人心的話“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖！”
我重視企業(yè)文化，東方人相信意念的力量，喜歡模糊，善于解讀，企業(yè)文化相當于企業(yè)的意念，無形中發(fā)揮著非常重要的作用，甚至是核心。而企業(yè)文化的內(nèi)核是企業(yè)的價值觀，外在表現(xiàn)便是各種企業(yè)的活動，具體為你的戰(zhàn)略、你與利益相關(guān)方處理問題的原則、你的品牌運營策略、你的營銷和服務(wù)、你的薪酬晉升制度等等。
價值觀是聯(lián)系人與人的最自然的工具，不確定的、不穩(wěn)定的價值觀常常會導致同事間失去信任，變得相互防御，不斷增加了溝通成本，降低執(zhí)行效率——這里說明一個問題：掛在墻上的價值觀是沒卵用的。
因為工作原因，近幾年每年我都會和中層以上人員進行訪談交流，其中談及公司現(xiàn)狀，感慨最多（幾乎80%的人都會提及）的便是公司的文化出了問題——由此，點到為止。其實很多問題和企業(yè)文化、價值觀有關(guān)，但有的實在是問題太嚴重，所以我還是單獨給列了出來。
2、束之高閣的戰(zhàn)略文本：這個觀點沒有感情色彩，因為戰(zhàn)略設(shè)定的本身還是可圈可點的（很多看官，你懂得），但是存在幾個問題，綜合導致了本節(jié)的觀點：第一個是方法思路的一致性問題，對于不同領(lǐng)域不建議用相同的思路和慣性去制定，比如在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)側(cè)，我們習慣用“規(guī)劃”，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)、到資源、到績效，ETOM流程走得順溜著，但在新興業(yè)務(wù)側(cè)如果還是用這套邏輯，個人覺得還是稍有欠缺，時間窗口跐溜跐溜地一個個溜走，這樣的事情我們遇到的還少么？
第二個戰(zhàn)略核心變化太快，不清晰，戰(zhàn)略本身受企業(yè)領(lǐng)導人的洞察力、決斷力營銷，上邊走馬燈似得，下邊能不動么？如上一條所述，戰(zhàn)略也是價值觀的具體，價值觀閃爍，戰(zhàn)略能長明么？
第三個是戰(zhàn)略執(zhí)行不力，除了前兩條的原因外，線條煙囪式的管理機制直接導致了“戰(zhàn)略無視現(xiàn)象”。
第四個是陳舊的KPI文化盛行，在早期，或者說業(yè)務(wù)單一，規(guī)模化發(fā)展的時候確實很適用，并且很適用，但如此多元化發(fā)展的期望下，如此一刀切的管理模式則體現(xiàn)了管理創(chuàng)新的不足以及管理惰性的泛濫。
曾經(jīng)有一年，某個數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為集團考核，分解下來的時候，我們都驚呆了——如此現(xiàn)代化的一個企業(yè)，竟如此“兒戲”——后來這個業(yè)務(wù)直接被叫做“喝酒喝來的指標”——小伙伴們，你們還記得么？
3、急需手術(shù)的組織結(jié)構(gòu)：一般的邏輯是在跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，機構(gòu)的改革是必然要進行的，面向未來以戰(zhàn)略為綱，順應(yīng)流程，提高效率，消除痼疾，可惜近幾年越改越臃腫，結(jié)合另一方面權(quán)責不清晰的特征，使得組織單位大規(guī)模增加人，因為本部門不承擔人工成本，但是享用可能帶來的業(yè)績，為了提高成功概率，便大肆提要人需求。
第三種現(xiàn)象是惰性使然——專找容易的事情做，遇到硬骨頭，就放著，放著，比如集中化的事情，最容易的就是以“集中化”為名，將人和權(quán)力集中，卻沒有去區(qū)分組織、流程關(guān)鍵點的效用是什么？
哪些該集中，哪些該分散，集中到多大的顆粒度比較合理，更沒有對策略的持續(xù)跟進與后評估。第四是組織慣性產(chǎn)生的矛盾，條塊的業(yè)務(wù)和組織安排，增加了新舊業(yè)務(wù)間的斗爭，比如傳統(tǒng)渠道和新興的互聯(lián)網(wǎng)渠道的管理歸屬問題，這個主體中還沒遇見過同一個人用自己的刀去砍“金牛”業(yè)務(wù)，幫助“明星”產(chǎn)品成長，所以有沖突的產(chǎn)品必然要歸屬不同主體才能在市場中磨練，也就是制造矛盾，造就英雄。
4、聽之任之的人員流失：關(guān)于人員流程的慘烈現(xiàn)狀，想來大家沒有共睹，也有耳聞。這里包括了中高層、基層管理者、骨干員工、兩三年的新員工、剛轉(zhuǎn)正的社會化員工。各人有各人離開的理由，有志當存高遠的遠行，也有遇到天花板的轉(zhuǎn)身，也有對莫名其妙政策的對抗，更有不想虛度光陰的出走……從1%以下，幾無離職，一下子到7%—10%甚至更高比例的批量出走，我們看到這個現(xiàn)狀和趨勢是在令人唏噓。
令人驚訝不僅是冰冷的數(shù)字，更是某些口中冰冷的口吻。曾經(jīng)親耳聽過一高層在得知某更高領(lǐng)導離職的消息后，第一反應(yīng)便是這個世界離開了誰都照常轉(zhuǎn)，我想理當然是這個理，但情不能是這個情，第一時間想到了德國牧師馬丁.內(nèi)莫勒的那段名言：“當他們（指納粹，下同）來抓共產(chǎn)黨人時，我沒有說話，因為我不是共產(chǎn)黨人；當他們來抓猶太人時，我沒有說話，因為我不是猶太人；當他們來抓天主教徒時，我沒有說話，因為我不是天主教徒；后來，當他們來抓我的時候，已經(jīng)沒有人幫我說話了。”
另一個間接的后果是正當有干勁，有能力的員工大量出走時，這個組織的氛圍就會出現(xiàn)問題，就如當某個社區(qū)黑人比例超過20%，白人就開始撤離，當一個學校楷模低于5%，學校就會對學生失去控制這樣的事例一樣，價值觀的混亂可不是一個因素，一朝一夕促成的。
5、腐朽發(fā)霉的薪酬體系：一個要在新興領(lǐng)域滾打摸爬的企業(yè)，居然在十年這個跨越鴻溝最關(guān)鍵的時間段內(nèi)，對薪酬體系沒有任何改善，我真是醉了——都長草了！都長草！都長草了——重要的事情說三遍！當然讓既得利益者動自己的蛋糕確實有點非分之想，可惜的是連個姿態(tài)都沒有，真是銅墻鐵壁啊！為什么這么說？因為對低職級的還是有所變化了，比如兩級之間增加了A/B/C三等，本來兩年的事情，現(xiàn)在可能要六年——真是夠了！關(guān)于總額的說辭，關(guān)于量化的反復——終究是反人類的兩個卵蛋！
6、決而不斷的議事方法：會議確實不少，甚至某個部門還編了一本書寫著如何做會議服務(wù)，如何開好會，特顯專業(yè)水準，可惜不解決問題的會議只能是一場“室內(nèi)廣場舞”。“再議議”、“你們再去收集一下資料分析一下”……業(yè)務(wù)發(fā)展的窗口期一閃而過，比如某互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從先發(fā)優(yōu)勢到雞肋笑柄，某大型策略，光鮮一陣，最后竟然在兩三年后阿里和騰訊將此逐漸發(fā)揚光大。
是看不清前進的方向，能力不夠？（沒人能看清，關(guān)鍵是要決斷）還是故意不作決策，“拖”字訣，萬事大吉，推卸責任（會議室里全是打小算盤的聲音）——一切不得而知。
7、自廢武功的外包工作：“外包”是一種經(jīng)營策略，也是一種能力和業(yè)務(wù)管理方式。或者是一些事務(wù)性工作，或者是一些與自己核心無關(guān)大雅的內(nèi)容，實施外包，而核心的能力以及技能的提升永遠應(yīng)該在自己手里，或者說銘記于心。
看看現(xiàn)在這個情況，個個都是項目管理員，被合作商牽著鼻子走，一件事情連基本的判斷都沒有，拿著打印的PPT去匯報，沒三句話被問倒，拿著“領(lǐng)導的指示”狂虐支撐方，看看某調(diào)查結(jié)果，平時對自己點頭哈腰的利益方給你評價打的是多少分？而你有沒有到公開市場上去給自己一個估價，看看能否通過幾輪測試？你有沒有嘗試去回答哪些別人可能問到你的專業(yè)問題？
“溫水”一般都是自己熬的。
8、隱晦曖昧的晉升制度：“你跟他講道理，他跟你耍流氓；你跟他耍流氓，他跟你講法制；你跟他講法制，他跟你講政治；你跟他講政治，他跟你講國情；你跟他講國情，他跟你講接軌；你跟他講接軌，他跟你講文化；你跟他講文化，他跟你講老子；你跟他講老子，他跟你裝孫子！你跟他裝孫子，他跟你講道理！”這段話實在是太經(jīng)典了，透析出來的隱喻實在是太符合我們主體的人才晉升制度內(nèi)涵了——其實就是什么都沒有，主子一句話，狗腿跟著轉(zhuǎn)，還要做全套！
“大H”就是個擺設(shè)，最要命的是競聘和晉升一頓“花拳繡腿”后的表演，行為和結(jié)果就如兩條平行線，毫無先關(guān)性，更不要說秉承公開、公正、公平的原則。給大家講個笑話：某時，公司發(fā)布一個競聘信息，一同事報名了，第二天收到一封信說他和崗位不合適，拒了——他就納悶了，媽的，是不是合適暫且不說，那你先把標準給亮出來啊，不亮標準讓人報名，又發(fā)拒信，什么意思？
另一時，競聘增加了一個環(huán)節(jié)（一個測試），又被擋在外邊——同樣沒過的怎么參加了下輪面試；再一時，兩年績效三個B以上，又被KO——怎么沒想到特批呢？又一時，萬事俱備——卻刮起了西北風——大爺?shù)模懿涣肆?mdash;—故事符合一般的假設(shè)論證邏輯，更符合國人陰謀論調(diào)調(diào)……
當然，標準不一的人事制度導致的后果，便是大家“各顯神通（此處省略30萬字）”，以結(jié)果為導向——此極大放大了人性惡的一面……
自然而然的假設(shè)驗證
噼里啪啦寫到這里，其實我的整個人都不好了，不能再寫太多了，更不能掀開這隱藏在干澀字句下邊看看一攤攤爛泥。回到主題，到現(xiàn)在為止，我們通過前后的對比，大致上應(yīng)該確定第一個問題的大半部分（就是有病），現(xiàn)在來論證“治愈”。那當然先要確認“衡量標準”，標準哪里來，沒有現(xiàn)成，那我們就簡單一點，外人評價及信息歸納——簡而言之就是搜一搜對國企（主體定性于此應(yīng)該不會錯吧？）的評價印象（主體類企業(yè)應(yīng)該是這樣的？）你會發(fā)現(xiàn)，總體上與我們描述的“主體后來的表現(xiàn)和行為”相似較多——再簡而言之，就是我們可以確定“主體現(xiàn)在”稍微正常一點，符合大家對此類企業(yè)的一般評價，也就“之前的主體”好像與“正常”有點偏差。
OK，那我先現(xiàn)在應(yīng)該回答“為什么是精神病？”
首先，他應(yīng)該不是“身體殘疾”，沒有被動切割肢體，剝離業(yè)務(wù)，甚至現(xiàn)在收購鐵通，成為全業(yè)務(wù)運營商，至于幾百億給友商買另一友商的業(yè)務(wù)，無傷大雅；其次，他也應(yīng)該不是“神經(jīng)病”（以前老搞錯，以為精神病一樣一樣的），神經(jīng)病是指中樞神經(jīng)系統(tǒng)和周圍神經(jīng)的器質(zhì)性病變，總體上還是物理上的損傷，而我們的主體我覺得核心在于氣質(zhì)型。最后查了一下精神病的概念（概念比較長，看官有意可以去查一下），確實更加符合我們的主體。
在這里我啰嗦一點，再次用“病理”去反向驗證“是否”的問題。
在心理學界與精神病學界有普遍公認的判斷病與非病三原則，即：
第一、是否出現(xiàn)了幻覺(如幻聽、幻視等)或妄想；
第二、自我認知是否出現(xiàn)問題，能否或是否愿意接受心理或精神治療；
第三、情感與認知是否倒錯混亂，知、情、意是否是統(tǒng)一，由此社會功能是否受到嚴重損害（即行為情緒是否已經(jīng)嚴重脫離理智控制）。
自我感覺良好，是為幻覺、妄想；利令智昏，不懂感恩，個人自我中心，傲嬌異常，以此為常態(tài)……以此為認知偏差；年輕人，私心愈重，表達冷漠，獨占心里嚴重，經(jīng)濟行為與政治行為的嚴重混淆是為幻覺妄想與情感倒錯混亂。
到此，我們只剩下一個問題了：“治愈的方法是什么？”事實上，在整體里邊，這個問題顯得并不是非常重要，但為了完整性（又是強迫癥），還是應(yīng)該稍微提一下。這個就如“莫須有”以及“說你行你就行，不行也行，說你不行就不行，行也不行”的道理一致。比如帶頭人互換，而且……，所以戰(zhàn)略變化，文化紊亂；比如嚴控工資總額，割裂個人與企業(yè)的相關(guān)性；比如關(guān)鍵問題上的定性，比如直接干預你的市場行為，取消機場貴賓廳……諸如此類，耳熟能詳，早已鞭撻過，不再贅述。
情真意切的題外話
1、一個不一樣的觀點
曾經(jīng)有人面向蒼穹，大聲疾呼：“我們需要互聯(lián)網(wǎng)瘋子！”
——我想說，我們本是“瘋子”，只是逐漸“被治愈”了。
2、一段不一樣的鼓勵
當年汪曾祺在上海窮困潦倒，要尋死覓活的，沈從文寫了一封信痛斥他，其中有一段話是這樣的：“橫在我們面前的許多事都使人痛苦，卻不用悲觀，社會還在變化中，驟然而來的風風雨雨說不定把許多人的高尚理想卷掃摧殘，弄得無蹤無跡，然而一個人對于人類前途的熱忱和工作的虔誠態(tài)度是應(yīng)當永遠存在的。”今以此與同仁共勉。中國移動是一個非常棒的企業(yè)，他有很成型的體系，只要你愿意學習，愿意思考，你會很快成長，雖然有一段時間，他走得有點“猛”，但想想，一路走來，哪有一馬平川的？人也好，事也好，企業(yè)也好，國家也好，都一樣！
——所以建議大家安心工作，別多“胡思亂想”……
3、一聲不一樣的告別
在電影《飛躍瘋?cè)嗽骸返淖詈螅溈四凭褪艿搅藨K無人道的"治療"，醫(yī)院將他做了額葉切除手術(shù)，成了真正的“白癡”。當他被放在床上后，印第安人齊弗抱起麥克默菲的頭十分哀傷地望著他，他本以為可以在今晚就和麥克默菲逃跑，因為他已經(jīng)感覺自己充滿了力量，齊弗最后一次緊緊地抱著自己的朋友，然后說，我會帶你一起走的，之后用枕頭把麥克默菲悶死了。齊弗來到浴室，雙手抱起沉重的飲水池，砸壞了醫(yī)院的鐵窗，跳出窗戶，在深夜微弱的光線中，跑向遠方……
——我也已辦理了“出院手續(xù)”，也將離開“住”了十年的“瘋?cè)嗽?rdquo;！再見！
2015年12月31日
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