12月12日消息 CVW2014產業互聯網大會今日在京召開。京東通信總經理閆小波在下午的“電信@互聯網”論壇上發表了題為《互聯網化的通信運營之路》的演講。閆小波稱京東通信要成為全球運營模式最領先的一個虛擬運營商。他還透露將于2015年1月1日推出京東版“流量銀行”。

以下為演講全文：

閆小波：好，尊敬的各位來賓大家好，虛擬運營從今年年初以來是非常熱，現在又有點冷，這個冷熱之間我都是經歷過，所以我下面的這張片子，我想從親歷者的一個角度來跟大家分享我這一年多以來從事這個虛擬運營商的，在京東從事虛擬運營商我的一些思路和我的一些想法，基本都是干貨，特意帶給今天來參加我們產業互聯網大會的各位朋友。

首先，我來給大家介紹一下京東通信目前轉售業務的發展情況，京東通信5月28號業務上線，應該是全國第一個規模放號的轉售企業，非常不容易，為什么說非常不容易呢？因為京東通信是一個基于全互聯網化的這么一個運營模式，全世界來看，從全世界的通信運營商來看，至今沒有一個運營商能做到端對端的用戶全生命流程的營銷系統服務系統，我們在28號上線其實就宣布了世界上第一個基于互聯網化通信互聯網的誕生，我稱之為1.0版本，但是它是具備一個里程碑意義的事件。目前我們只開放了8個城市的聯通轉售業務，電信的轉售業務正在積極的部署開放當中。截止到目前，我們在網活躍用戶是6萬多人，實際上發展用戶也差不多是6萬多人，離網率很低，用戶黏性很高，整個用戶規模，現在我不清楚，現在在聯通的轉售業務當中可能排名第六，不是第五，反正就是第五、第六的水平。但是我們的用戶單用戶的APP值，給聯通的結算總額整個市場排名第一，尤其是結算總額，我們6萬多用戶占整個聯通結算總額的大概三分之一到四分之一的水平，就是我們6萬用戶貢獻了整個市場，我不知道現在市場有多少用戶，好像是號稱聯通的一百多萬，應該是一個放卡量，我們6萬用戶給運營商的價值占到整個市場的三分之一到四分之一。

為什么我們開放業務最早，但是用戶規模不大？很多人問我這個問題。兩點，第一個是京東特別在意用戶體驗，無論他的主營業務還是通信業務，他一個非常在意用戶體驗的這么一個企業，在轉售業務剛剛開放的時候一直到現在，還有一些問題，剛開始的時候問題更嚴重，互聯互通的問題，行業短信的問題等等出現了很多問題，我們認為用戶感知不好，所以我們沒有刻意再發展用戶。第二個問題更為關鍵，就是說，虛擬運營商我們的路要怎么走，我們必須要明確我們是什么，我們從何而來，我們到哪而去，要把這個問題想清楚想透，我們從上線以來，實際上通過這四五個月的時間，共6萬用戶，我們實際上積累用戶的運營數據、帳戶的數據，在做價值的一個分析，只有我們把這些都看清楚了，看透了，才會有進一步的發展。

我們的一個定位和愿景，就是我在一年多以前寫的一張片子，我來承建京東通信的時候，這就是我個人的一個夢想，我要成為全球運營模式最領先的一個虛擬運營商，我要通過踐行互聯網化的運營來實現一個互聯網化的通信運營公司，也算是整個產業互聯網化一個叫做案例。一個很傳統的產業，通信行業，如何來實施一個互聯網化的通信，其實這也是廣大的通信人一直在苦苦思考，不斷在探索前行的一個命題，我也想跳到行業外，站在這個互聯網平臺上，從互聯網這個思維來重新開創一個目標，我的目標是什么？我剛來京東的時候，老劉說你要多少人？三十個人。他很詫異，說你難道只要三十個人嗎？是的，我現在的團隊就是三十個人，我的目標就是這三十個人，第一個我要達到的目標就是發展承載運營一百萬用戶，如果我能達到三十個人承載一百萬個人的水平，那么在全世界通信效率上是沒有過的，我相信借助互聯網平臺的力量，借助互聯網的手段和技術能力我們是有可能實現這個目標的，當然這僅僅是我們的第一個目標。

那么什么是一個互聯網化的通信公司呢？我認為是在產品、服務、渠道、思維、組織、流程，包括IT支撐系統全方位的來開展一個互聯網化的，不能說改造，是一個重塑。因為時間有限，我一些重點的片子，我都給大家分享一些我的東西，不太重要的，我就過了。我們來看目前的虛擬運營商它面臨的一個市場環境，第一個總體來說市場飽和度很高，從國外來看的話，海外過去十年他們虛擬運營商進入市場的時候，整個通信市場的滲透率不高，我們現在虛擬運營商進入市場已經比較飽和，發展空間比較小，從市場結構來看，海外的通信市場分為兩個市場，一個是零售市場一個是批發市場，無論是零售市場還是批發市場，都已經形成了一個比較好的良性發展和競爭環境，而我們國內的三大國有企業雖然說是在零售企業有很大的優勢，但是在批發市場有很大的限制。但是我們國內的市場對于虛擬運營商和在批發市場整個的監管環境還處于剛剛開始探索的一個階段，非常典型的是三家基礎電信運營商分別制定了三套游戲規則，每個虛擬運營商和三家玩都遵循三套游戲規則在參與這個游戲，所以非常痛苦。

通信市場在過去和現在發生了一個很大的不同，在過去是一個，我講這個，我上一張片子講了很多困難，但是為什么虛擬運營商還有市場機會，我是這么看的。就是說過去，2G是功能機，通信本身是作為一個成熟的商品模式，現在和未來來看的話，4G智能機時代已經進入普及了，智能機進入普及了，4G進入蓬勃的發展，線上的渠道進入蓬勃的生命力，尤其我們可以看第一步手機線上的銷售量，現在發展的速度和增速都很快，還有基于移動互聯網應用的這個能力和突破，我們以前的話，其實尤其以夢網時代來看的話，那個時候整個的SP是缺乏基礎的一些能力和手段的，比如支付能力、用戶的信息等等，必須依賴于基礎運營商來提供，但是現在APPS的廣泛用戶，有了極大的突破。商業模式當中，通信也僅僅作為一個基礎的能力存在，嵌入到整個商業模式和服務商品的內容當中，來作為一種元素存在。我覺得這種變化會給虛擬運營商帶來一定的市場空間。目前虛擬運營商存在一個重大的問題，我覺得兩個核心的問題，第一個是價格的批零倒掛，這是客觀現實，第二個我們缺乏一個核心的網元的能力，基于這兩點，實際上嚴重遏制了虛擬運營商對于產品和服務創新的能力，空間非常小，那么在這情況下，我們就在思考，在這種環境下，我們能做什么，我認為在這種環境下虛擬運營商能做的核心或者重要的領域是改變傳統運營商獲取用戶的方式和價值實現的方式，而這兩點恰恰是現在基礎運營商非常痛苦的地方，所以抓住這兩點充分利用自己的優勢，可以實現自我的價值。

作為互聯網化的虛擬運營商，它的發展優勢有什么，我來總結一下，我認為關鍵詞就是效率統一和融合，這種統一的力量非常可怕，我相信在基礎運營商從事多年的老領導或者同事們都能夠深刻的體會到這種不統一所帶來的痛苦，而虛擬運營商從一開始它就會建立一個統一的IT支撐系統，一個營銷體系，一個客服體系，一個統一的有規劃的產品體系，還有扁平化的組織體系，這就是統一的體系。第二個是用戶帳號跟iSDN的融合，對于原來的運營商市場來說，他對于用戶的所謂的帳號就是一個電話號碼，但是在互聯網世界里，跟用戶的接觸、用戶的歸屬是以互聯網的帳號，基礎運營商在IT帳號里占絕對的優勢，把這兩個體系融為一體，來做整個產品、運營、服務、IT建設的一個基礎來思考的話，會帶來很多不一樣的地方。

還有一個就是通信資源作為營銷和運營方面的整合，我覺得這是作為互聯網化的虛擬運營商的發展優勢，剛開始做設備招標的時候，有很多傳統的廠商給我講很多他們現在的Boss，我認為最關鍵的問題是能不能給我講一講什么是未來基于互聯網化通信運營你們系統的一個思考，或者一個演進路線，當時應該說有七八家廠家，沒有一家廠家可以回答這個問題，他們沒有任何人一家手里有成熟的產品，我只想知道大家對這個方向有沒有思考，但是很遺憾，一年多以前沒有人可以回答我這個問題。但是通過這一年的實踐當中，我們自己也對什么是適應互聯網化需求的老板系統的系統架構能力我們有了自己的思考，現在我們也上線了一版新的，我們認為面向互聯網的一個BOSS，也可以說是1.0的版本，產品體系還有運營體系，這個也很復雜，我也不展開講，但是我可以給大家提前透露一個消息，我們整個在1月1號，將會實施上線京東版的流量銀行，實際上以一種資源幣的方式把產品運營和IT支撐體系融為一體，把ISDN號和互聯網帳號融為一體的思路，來實施和踐行我們的互聯網化通信運營的一個探索。

這張是一個比較學術的，也是我一直在思考很久的，我覺得目前的這個市場對虛擬運營有很多觀念和理論存在著很多錯誤導向，我試圖從經濟學的模型上來捋一捋思路，第一張片子是這個片子，實際上是傳統電信它的運營模型曲線，這個大家非常熟悉，平均收益、平均成本，隨著規模是一個下降，但是平均成本的下降幅度要遠高于平均收益，作為一個網絡的企業，它整個運營符合這種運營曲線。但是我們稱之為規模經濟，但是就連虛擬運營商來說，它是規模經濟還是規模不經濟，為什么說對于虛擬運營商在這種資源批發利差的模式下，它是一個規模不經濟，我們來看平均成本，平均成本就是我批發價格，平均收益是我的零售價格，在我看來，平均收益將會較長時間的低于平均成本，也就是批零倒掛這種現象將會較長時間的存在，為什么？因為我也來自傳統運營商我站在傳統運營商的角度來看待這個問題，我覺得非常合理，因為傳統運營商來計算這個批發價格的時候，那就是我這一年的資源總收入除以我這一年的資源總消耗，那就是資源的批發價格，只有是這樣的資源價格，才能保證我龐大用戶的存量價值不受影響，無論你們想免費還是想低價，怎么搞都沒有關系，我的存量價值不會受影響，非常合理。但是這個存量得出來的這個價格是一個什么價格，應該說是兩年以前的，應該是運營商合約的方式，其實在兩年以前把這個價格給固定，所以現在把他們存量用戶的價格水平是兩年以前的價格水平。但是運營商現在在市場上是一個基于邊際成本的一個假定模型或者基于未來的定價模型，這是兩個基本性的矛盾，目前來看我覺得從資源批發的模式下，我沒有找到一個對雙方價值的一個解讀，我認為平均收益會長期低于平均成本，這種單一的PPT模式下，只是隨著時間的往后演進，這兩個線會不斷的去縮小差距，但是，再縮小差距能夠降到平均收益和平均成本曲線基本重合的那么一個區間，我認為就是一個比較合理的區間，雙方能夠找到一個價值的平衡點，對于京東來說，在這個模式下，我們如何實現京東的它的商業模式或者它的價格，做通信的商業價值，就要是這種后向的規模經濟的模型，這個不是價格，最后一張片子寫錯了。為什么是這樣的？京東可以實現這種模式，是因為大家都知道，互聯網流量來源是有成本的，互聯網的流量來源都是有成本的，即使京東在網上獲得流量也是花得成本的，流量的獲得互聯網很簡單，我不管你什么途徑獲得的流量，我只要算這種流量的時ROI是值還是不值，如果說通過京東通信所帶來的這種流量，他的ROI如果要大于通過途徑帶來的。第二個，我們做這個價值是基于帳戶體系來做的這個價值，而不是從單一的一個通信產品我所圍繞的是它能帶來的價值增量有多大，而不是這個帳戶體系它的產品，而是這個帳戶體系的綜合價值，這就是說我們為什么用半年時間有6萬用戶來驗證這些東西，到底符不符合商業邏輯。這就是我簡單的一些思考，如果大家有興趣的話，可以在現場提問的時候，可以具體的分享我的觀點，好，謝謝大家。