隨著國家對通信行業(yè)營銷費用的控制，運營商傳統(tǒng)的“資源型營銷模式”遭遇重創(chuàng)，那種靠高額補貼、高額酬金、高折扣率的“三高營銷”將產(chǎn)生重大轉(zhuǎn)變。那么，運營商該如何實現(xiàn)營銷變革呢？筆者認為，運營商必須向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，必須從營銷的根本模式變革入手，從客戶心理賬戶的角度重新看待原來的客戶獲取方式。

借鑒1：探索終端廠家-客戶的“直銷工廠”模式，徹底壓縮中間成本

一般來說，一部手機從廠家出來，再到社會渠道店面，中間經(jīng)歷了國代-省代-地包等多個渠道層次。即使是運營商自己的終端公司，也包含了大量的庫存成本、物流成本等，這些中間層級的存在，直接抬高了手機零售價，一方面廠家積極性不高，利潤有限；另一方面，客戶不滿，覺得優(yōu)惠力度不夠。同時也直接萌生了寄生于產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的渠道層，運營商對其依賴性不斷增強，使得運營商難以大力在電商渠道發(fā)力，怕得罪大量的社會渠道，擔心社會渠道反水，帶著客戶走，是任何運營商都難以承受的。

借鑒2：全面衡量客戶獲取成本，探索后向互聯(lián)網(wǎng)化模式

中國手機用戶超過11億，運營商擁有誰也難以匹敵的客戶規(guī)模量，但是這些客戶的價值難以有效發(fā)揮，其癥結(jié)還是在于運營商遲遲不愿在后向模式上發(fā)力，然而前向收費卻越來越低，兩端擠壓，運營商的利潤下滑就成為必然。解決之道主要有幾種：

向中國龐大的廣告市場要收入，成為基于寬帶和移動網(wǎng)絡(luò)的最大廣告運營商。2013年，中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場規(guī)模達1100億元，預(yù)計2014年將達到1200億元，加上平面廣告、媒體廣告，這是一個高達數(shù)千億元的市場。但是運營商沒有形成合力，沒有整體向監(jiān)管部門公關(guān)，以至于白白讓出了具有天然優(yōu)勢的廣告市場。以百度為例，百度獲取客戶的成本實際上是非常高的，百度流量獲取成本（TAC）今年第一季度高達11.82億元，但是百度擁有49萬后向企業(yè)廣告客戶，單客戶收入達到2.09萬元，這使得百度的利潤率高達40%。

徹底告別自有移動互聯(lián)網(wǎng)缺乏競爭力的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而為客戶提供基于網(wǎng)絡(luò)加速的增速服務(wù)。運營商受制于體制、機制以及歷史上形成的集團-省分模式的影響，很難聚集所有的合力，做一款極致的產(chǎn)品應(yīng)用，這不是運營商的強項。以微信為例，騰訊可以在一個地點、一個場所聚集幾百人乃至上千人研發(fā)一款產(chǎn)品，華為也是這種模式，但是運營商的研究機構(gòu)（包括基地公司）區(qū)區(qū)不過幾十人專注一款產(chǎn)品，試問如何能形成競爭力？從人力資源角度看，運營商的人才結(jié)構(gòu)是典型的倒金字塔結(jié)構(gòu)，管理人員多（集團-省-市）、一線人員多（客戶經(jīng)理、座席、營業(yè)員），唯獨產(chǎn)品研發(fā)人員奇少。這就決定了運營商很難做一款真正的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。因此，運營商必須大刀闊斧砍掉無價值或低價值的產(chǎn)品。一則減輕了KPI的壓力，減輕一線人員壓力，提高員工滿意度；二則能集中精力做基于自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的產(chǎn)品。比如融合通信，比如針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的網(wǎng)絡(luò)加速服務(wù)。尤其是網(wǎng)絡(luò)加速服務(wù)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、很多個人客戶，甚至家庭客戶都有大量的需求，應(yīng)該重點發(fā)展。

徹底告別等級森嚴、運作繁瑣的“偽流程機制”，轉(zhuǎn)向以價值為導向的授權(quán)、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)布局機制。運營商擁有大量的制度文件、龐大的運作流程，但是這些流程真正能發(fā)揮出價值的是極少數(shù)，很多流程流于形式，也沒有真正從客戶角度出發(fā)設(shè)計流程的運作步驟。一個互聯(lián)網(wǎng)公司，從營銷創(chuàng)意提出到實施，一般不超過15天。但是運營商的一個營銷案的實施，有時候需要走上1個月甚至更長的時間，這就是效能的區(qū)別。運營商必須學會授權(quán)，才能保持企業(yè)充足的彈性與活力。就像政府改革先向?qū)徟鷻?quán)開刀一樣，必須減政放權(quán)，讓基層一線發(fā)揮聰明才智。