隨著國家對通信行業營銷費用的控制，運營商傳統的“資源型營銷模式”遭遇重創，那種靠高額補貼，高額酬金，高折扣率的“三高營銷”將產生重大轉變，那么，運營商該如何實現營銷變革呢？德瑞咨詢首席顧問宋永軍認為：運營商必須向互聯網企業學習，必須從營銷的根本模式變革入手，從客戶心理賬戶的角度重新看待原來的客戶獲取方式。

借鑒1：探索終端廠家-客戶的“直銷工廠”模式，徹底壓縮中間成本

一般來說，一部手機從廠家出來，再到社會渠道店面，中間經歷了國代-省代-地包等多個渠道層次。即使是運營商自己的終端公司，也包含了大量的庫存成本，物流成本等，這些中間層級的存在，直接抬高了手機零售價，一方面廠家積極性不高，利潤有限；另一方面，客戶不滿，覺得優惠力度不夠。同時也直接萌生了寄生于產業鏈上下游之間的渠道層，依賴性不斷增強，使得運營商難以大力在電商渠道發力（怕得罪大量的社會渠道，尤其是社會渠道反水，帶著客戶走，是任何運營商都難以承受的）。

借鑒2：全面衡量客戶獲取成本，探索后向互聯網化模式

運營商擁有誰也難以匹敵的客戶規模量（中國手機用戶超過11億），但是這些客戶的價值難以有效發揮，其癥結還是在于運營商遲遲不愿在后向模式上發力，前向收費卻越來越低，兩端擠壓，運營商的利潤下滑就成為必然。解決之道主要有幾種：

1、向中國龐大的廣告市場要收入，成為基于寬帶和移動網絡的最大廣告運營商。2013年，中國互聯網廣告市場規模1100億，預計2014年將達到1200億，加上平面廣告，媒體廣告，這是一個高達數千億的市場。但是運營商沒有形成合力，沒有整體向監管部門公關，以至于白白讓出了具有天然優勢的廣告市場。以百度為例，百度獲取客戶的成本實際上是非常高的，百度流量獲取成本（TAC）第一季度高達11.82億，但是百度擁有49萬后向企業廣告客戶，單客戶收入達到2.09萬，這使得百度的利潤率高達40%。

2、徹底告別自有移動互聯網缺乏競爭力的產品，轉而為客戶提供基于網絡加速的增速服務。運營商受制于體制、機制以及歷史上形成的集團-省份模式的影響，很難聚集所有的合力，做一款極致的產品應用，這不是運營商的強項。以微信為例，騰訊可以在一個地點，一個場所聚集幾百人乃至上千人研發一款產品（華為也是這種模式），但是運營商的研究機構（包括基地公司）區區不過幾十人專注一款產品，試問如何能形成競爭力。從人力資源角度看，運營商的人才結構是典型的倒金字塔結構，管理人員多（集團-省-市），一線人員多（客戶經理、坐席、營業員），唯獨產品研發人員奇少。這就決定了運營商很難做一款真正的互聯網產品。因此，運營商必須大刀闊斧的砍掉無價值（或低價值）的產品。一則減輕了KPI的壓力，減輕一線人員壓力，提高員工滿意度；二則能集中精力做基于自身網絡優勢的產品。比如融合通信，比如針對互聯網企業提供的網絡加速服務。尤其是網絡加速服務，很多互聯網企業，很多個人客戶，甚至家庭客戶都有大量的需求，應該重點發展。

3、徹底告別等級森嚴，運作繁瑣的“偽流程機制”，轉向以價值為導向的授權，創新的創業布局機制。運營商擁有大量的制度文件、龐大的運作流程，但是這些流程真正能發揮出價值的是極少數，很多流程流于形式，也沒有真正從客戶角度出發設計流程的運作步驟。一個互聯網公司，從營銷創意提出到實施，一般不超過15天。但是運營商的一個營銷案的實施，有時候需要走上1個月甚至更長的時間，這就是效能的區別。運營商必須學會授權，才能保持企業充足的彈性與活力。就像政府改革，先向審批權開刀一樣，必須減政放權，讓基層一線貢獻智慧。