中國電信在很多場合都自詡為最具有互聯(lián)網(wǎng)思維的中國運營商。盡管他的同行加競爭伙伴們可能對此有不同意見，但是在事實層面，中國電信在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，的確已經(jīng)開始形成了一套體系化的互聯(lián)網(wǎng)化運營的方法論，而且不只是方法論，進入2014年，已經(jīng)開始有了具體而微的辦法。

中國電信逢場合必講互聯(lián)網(wǎng)思維，一場青奧會就被中國電信講成了用互聯(lián)網(wǎng)思維服務(wù)。這個詞已經(jīng)成了中國電信內(nèi)部的政治正確，可是走在互聯(lián)網(wǎng)化運營商路上的中國電信，是一場蝶變還是只是百足之蟲的幻想呢？

讓我們來系統(tǒng)的梳理下中國電信已經(jīng)向外界展露出來的互聯(lián)網(wǎng)化運營商的戰(zhàn)略架構(gòu)，拼接碎片化的信息，給諸君一個完整的全景。

一、“兩個中國電信”的路線圖

其里程碑式的標(biāo)志性事件，就是在今年（2014）中期財報中，中國電信首次且完整的對成為“互聯(lián)網(wǎng)化運營商”的路線圖給出了完整相近的描述。

這里路線圖是這樣說的：在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用互聯(lián)網(wǎng)思維、方法進行改造升級，快速形成互聯(lián)網(wǎng)化運營商的差異化優(yōu)勢；在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，借助自身作為電信運營商的優(yōu)勢，按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，推進市場化進程，通過集約快速提升新興業(yè)務(wù)的行業(yè)市場地位。

這張路線圖其實是為未來“兩個中國電信”的形成創(chuàng)造了法理層面的依據(jù)。所謂“兩個中國電信”是指專注“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)”互聯(lián)網(wǎng)化運營的“一個”中國電信和以專業(yè)公司或者控股、參股公司形式存在的新型業(yè)務(wù)群形態(tài)存在的“多個”中國電信。

基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)互為表里。

這張路線圖是中國電信的改革者們自從2012年提出“一去二化”二次轉(zhuǎn)型，在不斷的試錯和妥協(xié)中，得出的現(xiàn)實和無奈的結(jié)論。

從某種程度上，這也是對于現(xiàn)實的無奈的妥協(xié)。這個路線圖，與當(dāng)年清朝洋務(wù)運動的改革路線圖是極其相似的。

即所謂洋為中用，西學(xué)中用，中文為體。把互聯(lián)網(wǎng)視為改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的工具，即在“用”的層面，從實用主義的角度出發(fā)，用來提高運營效率，提高生產(chǎn)力。

這一點，王曉初先生曾經(jīng)公開表示，要以互聯(lián)網(wǎng)的核心思維為指引，在研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)進行改進和提升。

也就是說，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去電信化并不現(xiàn)實，且阻力重重，根深蒂固的原因在于，電信運營商賴以生存的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生顛覆性的變化，如果真的去了電信化，恐怕新業(yè)務(wù)就會變成無源之水。

所謂皮之不存毛將焉附？

但是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所謂按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，推進市場化進程和集約化運營。其實核心的關(guān)鍵詞是市場化和集約化。

在改革的哲學(xué)層面，所謂市場化，應(yīng)該至少包括兩個層面的含義：對內(nèi)，以劃小承包和設(shè)置員工持股、放開人工成本總量為主，內(nèi)部機制市場化，激活內(nèi)部發(fā)展和創(chuàng)新的活力；對外，則是積極采取以控股、參股、兼并收購等多種模式開展對外合作，取長補短，尤其是比較大膽的思路是中國電信可以考慮把控股公司的經(jīng)營權(quán)交給第二股東。

所謂集約化，則是集中化的另外一個名詞，即權(quán)限和職能向總部和省公司集中，尤其是向總部集中。這一點，中國電信的競爭伙伴們早已經(jīng)開始多年。但是究竟集權(quán)體制和分權(quán)體制孰優(yōu)孰劣，恐怕只有中國電信甘苦自知。

這個路線圖，是中國電信在“客觀分析自身優(yōu)勢與不足，反覆深入研究探討”，才最終確立的。

所以說，這是基于現(xiàn)實的考量，更是基于可行性的考量。

比起讓人熱血沸騰的理想主義改革路線圖更值得令人尊敬。

二、中國電信互聯(lián)網(wǎng)化運營的基礎(chǔ)設(shè)施

綜合平臺是中國電信落地互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。這一平臺被中國電信定位為：資源、數(shù)據(jù)、能力的三位一體匯聚平臺。

眾所周知，中國電信的戰(zhàn)略中有一條既是綜合平臺的提供者，所以中國電信專門部署了這樣一個平臺。

讓這個平臺的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)與中國電信的2億用戶直接建立連接，進行服務(wù)和交易的一個統(tǒng)一入口。

云計算和大數(shù)據(jù)是另外兩個重要的基礎(chǔ)設(shè)施。

中國電信成立和云計算專業(yè)運營公司，公開的信息顯示，中國電信有意把云計算業(yè)務(wù)集約化到專業(yè)公司，盡管遭到了地方省公司的或明或暗的不配合。

大數(shù)據(jù)也被中國電信視為互聯(lián)網(wǎng)化運營的重要基礎(chǔ)設(shè)施。

天翼創(chuàng)投一位管理者曾經(jīng)透漏中國電信在大數(shù)據(jù)上的思路：第一個完善自己的共享體系，深化數(shù)據(jù)應(yīng)用，用互聯(lián)網(wǎng)方式把數(shù)據(jù)利用起來是中國電信未來轉(zhuǎn)型成功非常關(guān)鍵的一個步驟；中國電信還還希望跟政府和相關(guān)的平臺機構(gòu)，把大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施建立起來，推動行業(yè)的運營，今兒服務(wù)流量經(jīng)營，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和對外數(shù)據(jù)服務(wù)。

對此，中國電信在中期財報中也明確把云計算和大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)化改造列為近期的重點工作目標(biāo)。

支付業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)公司看來，一般都是基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

不過翼支付在中國電信的業(yè)務(wù)版圖中，被列入了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)群。

從業(yè)務(wù)體系的完整性和重要性的角度，我認為顯然翼支付應(yīng)該被列為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，而不應(yīng)該被看做是一個單純的業(yè)務(wù)。

這一點，運營商顯然不應(yīng)該放棄。即使互聯(lián)網(wǎng)公司做的再好，用戶體驗再佳，作為資金流的核心通道，如果不作為基礎(chǔ)設(shè)施來培養(yǎng)和重視，顯然與把脖子伸過去任人擺布無疑。

當(dāng)然，對于中國電信來說，翼支付的交易對象，或者說用戶拿來買賣的是什么，還需要解決，否則將會成為基礎(chǔ)設(shè)施的最短一板。

三、互聯(lián)網(wǎng)思維的機制保障和創(chuàng)新

沒有機制，再美好的愿望也只是愿望，或者只是高官們在各種論壇高談闊論的口號。

在這一點上，中國電信也是走過了務(wù)虛的階段，直到今年開始，才在落地的機制上，找到了一點感覺。

當(dāng)然，這要得益于政策的東風(fēng)：混合所有制。這個政策在一定程度上解放了中國電信市場化對外和對內(nèi)合作的活力。

2011年中國電信成立的創(chuàng)新事業(yè)部部，負責(zé)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

2012年成立天翼創(chuàng)投公司。天翼創(chuàng)投主張返利于員工，在注資的同時讓創(chuàng)業(yè)團隊持多數(shù)股權(quán)，能夠激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情。中國電信自稱這是中國電信創(chuàng)新發(fā)展的特區(qū)平臺。

進入2014年，天翼創(chuàng)投的孵化進一步向社會開放。比如其與英飛尼迪、亞馬遜、創(chuàng)業(yè)邦、復(fù)旦科技園、清科集團等簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，進行業(yè)務(wù)孵化。

有數(shù)據(jù)顯示天翼創(chuàng)投征集了1000多個創(chuàng)業(yè)項目，包括近百個社會項目，有 68企業(yè)入駐孵化器。

這種內(nèi)部的孵化，當(dāng)年一出來，不知道艷羨死多少競爭伙伴的員工。

與此同時，中國電信全部去基地化，八大基地全部成為了專業(yè)公司，謀求與母公司的“斷奶”。

在斷奶的同時，中國電信借助混合所有制的東風(fēng)，還在積極的為這些專業(yè)公司找奶。

這其中包括天翼視訊、天翼游戲、天翼協(xié)同通信都已經(jīng)完成了外部民間資本的引入。而根據(jù)中國電信的規(guī)劃，那凡是進不了行業(yè)前三的基地將被淘汰。

中國電信在機制上，最為核心的還是激勵制度的變革。

按照中國電信的規(guī)劃，它將：以混合經(jīng)濟為方向，將放開投融資政策、放開人工成本總量、放開資源配置與考核權(quán)，并允許員工持股。

可以說，這是改革的核心所在。

新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，必然存在機遇與風(fēng)險。

建立起與風(fēng)險相匹配的收益分配機制，是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠建立起與互聯(lián)網(wǎng)公司相比肩的基礎(chǔ)。

有媒體曾經(jīng)聲稱中國電信正在：著手建立新興業(yè)務(wù)體制機制隔離體系，提供互聯(lián)網(wǎng)化高效運營環(huán)境和有效激勵機制支撐；發(fā)揮市場和資本導(dǎo)向作用，促進資源動態(tài)彈性配置，有效增強內(nèi)生動力。

能否隔離，為整個行業(yè)趟出一條新路，筆者樂觀其成，這也是決定改革成敗的關(guān)鍵。

四、中國電信在業(yè)務(wù)層面的一些互聯(lián)網(wǎng)化改造

在學(xué)習(xí)和借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，尤其是把互聯(lián)網(wǎng)嫁接到自己的業(yè)務(wù)和服務(wù)上，為我所用，中國電信事實上擁有更開放的心態(tài)。

最值得欣賞的中國電信的易信。

這在一定程度上被中國電信視為引入移動互聯(lián)基因的、且取得不俗成績的濃重一筆。與翼支付一起，這被中國電信視為兩個入口之一。

盡管很多人對宣稱用戶過億的易信嗤之以鼻，不過考慮易信出生后所面臨的復(fù)雜環(huán)境，卻也實屬不易。

比如在互聯(lián)網(wǎng)金融方面，中國電信推出了添益寶。與競爭對手相比，在時間上領(lǐng)先了很多。

而在營銷宣傳上，中國電信的互聯(lián)網(wǎng)思維則遠超競爭伙伴。

以最近中國電信推出的天翼4G個人定制卡，其口號就是：不帶套、不浪費、不后悔。相比互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)操一點都不輸。

還有一些營銷案例，比如與京東聯(lián)合推出“萬人免費試用FDD制式天翼4G手機”活動，在世界杯期間，與搜狐視頻推出免流量看世界杯活動。

在渠道方面，線上線下全渠道戰(zhàn)略緊鑼密鼓的推行，積極參與互聯(lián)網(wǎng)電商的節(jié)慶促銷。

五：城邦制的中國電信能否互聯(lián)網(wǎng)化？

互聯(lián)網(wǎng)化的終極目標(biāo)是什么?中國的運營商都提出了要向互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但是是否運營商變得要在業(yè)務(wù)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)和組織結(jié)構(gòu)上，與互聯(lián)網(wǎng)一樣就意味著轉(zhuǎn)型成功？

亦或是尋找到新的業(yè)務(wù)增長源泉，擺脫了依靠語音養(yǎng)家糊口的局面就意味著更有未來?移動互聯(lián)網(wǎng)是工具還是改革哲學(xué)，亦或是改革的終極目的地?

這一切恐怕都沒有答案。

曾經(jīng)有一篇講述城邦中國電信的文章流傳甚廣。對運營商最大困境恐怕還在于，發(fā)源于屬地化運營的組織和人才機制，并且還在繼續(xù)發(fā)揮著支柱作用和價值的城邦制體制，能夠在被革命的同時，還能夠給運營商的互聯(lián)網(wǎng)化提供足夠的養(yǎng)分，支撐到互聯(lián)網(wǎng)化的黎明的到來？