并購是市場競爭一種常且有效的手法：既可以通過并購獲得有協同效應的業務，擴大地盤，也可以通過并購將（潛在）對手拉進自己陣營。當中國的互聯網業具備大規模并購的市場條件時，以以BAT為代表的互聯網巨頭通過并購方式布局移動互聯網的手法讓我們充分領略了并購的精彩。尤其是最近一兩年，并購的對象體量更大，影響力更強，金額越來越大。

與之形成鮮明對比的是電信運營商。當認識到互聯網增值服務的意義的時候，他們開始了“以我為主”的百般嘗試，卻很少見到通過資本運作方式獲得所需要的業務。

近期，看到一篇電信運營商內部團隊對于BAT們的資本運作的案例分析文章，文章最后對于電信運營商通過資本運作的方式促進互聯網業務創新提出了思考建議。個人也一直關注著這方面的動向。但腦海里始終有一個問題：通過資本運作發展互聯網業務，運營商能玩的轉嗎？

運營商與互聯網行業相關的資本運作實踐

統計資料表明（見下表），作為曾經財大氣粗的電信運營商們，很少在互聯網行業有過比較像樣的資本運作的實踐。

中國移動在傳統互聯網時代，有過兩次，分別是入股香港鳳凰衛視（傳媒影視）和浦東發展銀行（支付），在移動互聯網時代有過一次，入股科大訊飛。

中國電信方面，與互聯網行業沾邊的是通過重組將原有號百商旅及酒店的業務注入到上市公司。此外，去年和網易成立合資公司做易信，以及今年游戲公司引入順網等（這幾個更多是與混合所有制以及基地業務公司化相關）。

而至于中國聯通，暫時沒有收集到這方面的案例（相比之下，似乎中國聯通最安心致力于基礎電信服務上，心無旁騖）。

早幾年，坊間還流傳著中國移動擬收購騰訊公司的各種版本?，F如今，時過境遷，又開始出現了阿里巴巴等想入股中國聯通的新版本了。

個人簡單分析了一下，運營商對互聯網行業資本運作實踐很少，有兩個最主要的原因：一是傳統互聯網時代，互聯網增值服務還是處于補充地位，體量入不了運營商的眼。首先都自己沒有下功夫去培育。盡管早些年王建宙在清華大學發表演講說要做互聯網狂人，但從實踐上看卻沒有見到更多的狂舉措（入股鳳凰衛視的時候行業解讀那么多，完全是浪費表情）。二是如今比較清晰的OTT化沖擊還不明顯，整體上看運營商的危機感不算強。

　　運營商幡然醒悟，還來得及嗎？

當運營商人感慨BAT在并購市場的出手闊綽的同時，也開始在想，他們又該如何辦？再加強資本運作的力量，以此重新打造創新業務板塊的新能力還來得及嗎？個人認為，只要意識到了，什么時候都來得及，但是，相比BAT們，運營商的資本運作面臨幾個顯著的關鍵難題：

1、“螃蟹”問題

以往我們常說，缺少敢于吃“螃蟹”勇氣的人，當大家都知道“螃蟹”的美味之后，如今，缺少的不是吃的人，而是可以吃的“螃蟹”，除了BAT們外，直接或者間接的，還有各種資金組成的新的風險投資基金、創業扶持基金、文化產業基金等等，都在搶“螃蟹”。由于其更加靈活的操作手法和風險與收益的控制手段，很多螃蟹還在很小的時候都已經炙手可熱了。輪到運營商來搶，都是剩下的了。

2、業務協同問題

與“螃蟹”問題直接相關的就是運營商的業務協同問題。去外面買“螃蟹“是因為自己不會養或者養的品質差。去外面買，追求的是其成長帶來的市值還是與自己水塘的水產發生更好的協同效應？這是決定資本運作根本目的的問題，這個問題，似乎還在飄忽不定。

3、決策流程與效率問題

互聯網公司對于重大項目的決策的流程和效率，是任何一家國有企業都是難以實現的。幾年前，聽說某家運營商省公司擬與某報業傳媒集團合資組建新媒體公司，該報業集團高層十分重視且積極推進，而運營商方面卻遲遲未能完成決策，最終的結果是報業集團放棄了合資的念頭，直接注冊為獨資公司單干了。

4、資金問題

一方面，早幾年電信運營商手上總體上還握有大量的資金，但如今，收入放緩、利潤率進一步下降，4G網絡建設等的投入資金需求量大，資金不再寬裕了。另一方面，隨著行業深刻變化，在BAT們的推波助瀾下，稍微好點的公司的估值也水漲船高，也拉升了對資金量的要求。因此，運營商已經不再具備明顯的資金優勢。

5、風險管理與控制欲

國有企業參與互聯網行業，莫不從產業投資角度出發，對于被并購企業的過程控制欲望十分強烈，在相當程度上影響了并購的可行性。同時，即便并購成功進入運營階段，日常各方的矛盾也會比較多。而我們看BAT的并購，主要是在關鍵問題上行使股東權力，日常運營更多的是交給更加專業有經驗的團隊完成。

對電信運營商的建議

1、混合所有制是有效方式，宜加快進度

這方面，已經看到的案例是中國電信拿出了個別基地公司進行公司化操作的過程中積極引入了民營資本，以及與網易組建的合資公司。從易信前天宣布了用戶突破一億的消息來看，這種合資對運營商后續的示范效應會更加強。此外，從對國有企業全面深化改革的而言，其成功也具有很重要的意義。本身，電信運營商就一直處于國企改革的前沿，因此，對于電信運營商而言，趁著手上還有不錯的資源，宜加快這方面的進度，在布局上還不至于太過落后。

2、運作團隊

電信運營商內部人才濟濟，這方面要調兵遣將也是很容易做到專業團隊的組建的。但是，運作團隊的關鍵問題主要是與決策流程和效率直接相關。這方面，國家層面已經有了很好的學習榜樣，即成立專門的委員會或者工作小組，一把手親自任組長，這是大戰略實施問題。如果，有運營商經過評估，認為必須要通過資本運作的方式，干幾票可以在行業樹立影響的大事，最好考慮這么做。

3、少一些控制欲，多刷些“存在感”

運營商手上的互聯網增值業務，基地化的或者公司化的，數來數去，大家都差不多，視頻、音樂、動漫、閱讀、游戲、應用市場這幾個，這些，放到行業里面去都是缺乏競爭力的。拿這些業務出去跟別人進行合作，人家不是看著你這些業務，而是看著運營商手上其他的資源，主要就是管道和代收費的渠道資源，也就是說，運營商手里的資源主要是水塘，螃蟹放進來要有利于螃蟹的快速生長。如果在日常經營方面介入過多，并不利于業務做大做強。這方面的過程控制欲要減少，更多在關鍵問題決策上施加影響力，刷存在感。

總之，鐵塔公司也成立了，虛擬運營商也越來越多了，隨著競爭的推移，留在電信運營商手上的東西可能越來越少了。在這種快速變化的有限時間內，為了要避免進一步邊緣化，就有必要通過資本運作的方式，用手頭上還能掌控的資源去未來的影響力。