在全球移動通信市場上經歷了十余年的發展后，移動虛擬運營開始由盛轉衰。據國外媒體報道，T-Mobile美國公司旗下移動虛擬網絡運營商Solavei近日向華盛頓西區美國破產法院申請破產保護。據悉，Solavei于2012年9月推出移動虛擬網絡運營相關服務，然而，短短兩年時間，這家虛擬運營商就走到了窮途末路。

全球虛擬運營商成功與失敗的經驗教訓為我國的虛擬運營業務發展提供了較有價值的參考，但舶來的經驗畢竟有限，漫漫長路還需虛擬運營商自己“摸石頭過河”，找準定位最關鍵。

全球虛擬運營商緣何頻現關閉潮？

移動虛擬運營的發展可追溯至上世紀90年代。1999年，英國電信局率先提出虛擬運營商(MVNO)概念，自此，全球虛擬運營發展開始起步，每年新增MVNO數約25個。2004年，虛擬運營發展進入高峰期，全球年新增MVNO的峰值達80個。然而，2008年以來，年新增虛擬運營商數量卻逐年下降，最近幾年甚至出現了虛擬運營商關閉潮。今年2月，美國虛擬運營商PrepaYd宣布停止運營。3月下旬，英國虛擬運營商Ovivo　Mobile在上線兩年后停止了服務。6月，美國虛擬運營商Solavei也申請了破產保護。

相關數據顯示，截至目前，全球共有超過1100家虛擬運營商，大部分集中在歐美國家，而全球約有25%的虛擬運營商最終停業或被收購，那么，導致虛擬運營商經營不善乃至被市場淘汰的因素究竟是什么呢？

首當其沖，虛擬運營商同基礎運營商的關系不可忽視。PrepaYd就將其停業歸因于移動運營商Sprint終止合約，并聲稱要對Sprint發起反壟斷訴訟。無獨有偶，Ovivo　Mobile倒閉的背后也折射出虛擬運營商同基礎運營商的利益關系，Ovivo　Mobile租用沃達豐的網絡，而在其停服前，沃達豐公司表示要嚴格挑選轉售合作伙伴，將只允許“愿意分享一部分收入的伙伴”使用自己的網絡。

其次，細分失準制約虛擬運營商發展。以迪士尼旗下的虛擬運營商Mobile　ESPN為例，這家成立于2005年的美國著名體育電視網，其用戶定位為一群有高支付能力的體育迷。ESPN單方面認為用戶喜愛其體育節目內容，也必將青睞其無線服務。但事實上，ESPN的潛在客戶早已通過其他運營商享受到了類似服務內容。由于錯誤的用戶定位，Mobile　ESPN于2006年底停止了服務。

再者，創新不足、業務模式單一成為掣肘。2012年開始營業的英國虛擬運營商Samba　Mobile，其業務模式是為用戶免費提供3G移動寬帶接入，但前提是用戶上網時先要觀看廣告視頻，Samba則以廣告收入為收入源，由于業務單一，Samba被迫關閉服務。

國外虛擬運營商的制勝之道

在全球虛擬運營市場上，雖然許多國外虛擬運營商難逃“停服”厄運，但也不乏“持家有道”者，它們憑借“殺手锏”叱咤全球通信市場。

英國第一家移動虛擬運營商Virgin　Mobile成立于1999年，被公認為是全球最成功虛擬運營商。Virgin Mobile母公司Virgin集團是英國著名品牌，業務涉及唱片、雜志、航空、服裝、計算機游戲、金融服務等各個領域，其品牌象征著品質、自由、創新和挑戰，因而Virgin　Mobile自誕生之日就擁有了強大的品牌支撐。成立之初，Virgin　Mobile敏銳覺察到，傳統運營商針對低消費用戶的服務并不多，于是和MTV網絡簽訂了內容和市場推廣協議，MTV網絡向其用戶提供音樂、游戲、綜藝節目等娛樂內容，助力其品牌知名度的提升。同時，Virgin　Mobile也專注于細分市場，根據不同用戶群的不同需求分別提供標準服務和特色服務。依靠品牌的市場優勢和細分市場策略，Virgin　Mobile一路高歌猛進，時至今日，其業務范圍已橫跨歐美亞多個國家，用戶數量超300萬。

Tesco　Mobile是英國最大的虛擬運營商，目前本土用戶數量已超過350萬。它是英國零售業巨頭Tesco與移動運營商O2于2003年成立的合資公司，而Tesco作為英國最大的零售企業，早在2012年底，就在英國擁有了近3000個零售網點，涵蓋大型超市、連鎖店、便利店等多種線下業態。因此，Tesco　Mobile依托得天獨厚的線下渠道優勢，以手機商店、店內專柜、網上商店等形式推廣電信業務。

作為全球首家采用完全線上社區模式的虛擬運營商，西班牙的Giffgaff在業務創新方面有不俗的表現。Giffgaff不開設呼叫中心、沒有實體店、不賣充值卡、也不做廣告，完全以用戶的深度參與和互動為核心，用戶通過自治的在線社區實現購卡、充值、客服、營銷甚至產品研發等在線互助式服務，還能通過“回贈”機制從公司的系統中獲得回報。

我國虛擬運營商路在何方？

放眼全球，虛擬運營已不是什么新鮮事物，但在我國，虛擬運營發展正處于起步階段，呈蓬勃之勢。前兩批移動轉售業務牌照已經發放，第三批牌照也有望于近期下發。毋庸置疑，對行業而言，虛擬運營商進入市場將有效刺激競爭，鯰魚效應顯現；同時，轉售業務會促進互聯網和傳統行業的跨界融合，推動通信業服務于其他行業。對消費者而言，移動轉售業務的深入進行，將使其從多樣化服務和低廉價格中獲益。

當前，中國移動通信用戶已突破11億，市場空間逐漸趨于飽和，但4G時代的真正來臨，又提供了新的市場空間，在此背景下，虛擬運營商路在何方？

此前，虛擬運營商在資費上紛紛采取流量不清零、自由選擇套餐組合等促銷手段，誠然，當服務市場進入相對飽和的同質化階段時，價格戰在所難免，但“賠本賺吆喝”的低價營銷注定不會持久。外國虛擬運營商的經驗教訓給我國的虛擬運營業務發展提供了一定的借鑒參考。其一，最主要的是要處理好與基礎運營商的關系，不要與其正面競爭，那樣只會“死得快”。其二，我國虛擬運營商大多在其他業務領域有較好的表現，應利用好這些領域的品牌知名度和渠道基礎，將原有業務與移動通信業務較好融合，在業務和商業模式上有所創新。其三，應深入挖掘基礎運營商還未涉及的細分領域，側重提供差異化服務，切忌大而全，所有虛擬運營商各切一塊，集合起來方能做大“蛋糕”。

值得注意的是，外國經驗畢竟有限，也不完全適用，我國虛擬運營商應更多借用互聯網思維。虛擬運營商路漫漫，“這口飯”并不是那么好吃的。獨立電信分析師付亮認為，中國的90%的虛擬運營商申請前都沒想清楚要干什么，因此，在“摸著石頭過河”階段，虛擬運營商最關鍵的是要找好自身定位。