本文內容貢獻者 Lee Feinberg 是美國管理咨詢機構 DecisionViz 的創始人，擁有美國康奈爾大學的學士和碩士學位，擁有美國 PC-電話接口的專利，是康奈爾企業家網絡和 Sandler 銷售研究院的一員。DecisionViz是一家通過可視化技術幫助企業擺脫復雜的數據報表問題困擾的咨詢公司。Lee 經常受邀演講，他還是紐約地區 Tableau 軟件用戶組的創始人。

早在十年前，Lee 就意識到隨著互聯網數據的大量增長，可視化技術將會異軍突起。他的 Decision Visualization 商務戰略和 DRAW-ON 可視化處理流程不乏大客戶，比如 IBM、福特和諾基亞。在創建DecisionViz 之前，他于 2009 年加入諾基亞，負責將數據融入到每一場會議之中。他的團隊發布了數據可視化服務，一千多名員工可以訪問儀表盤，做數據分析。他的口號是，“讓商務智能融入到業務中去”。他為福特汽車公司創建了分析管理實踐。他還為 IBM 定義在線度量標準、引進交互式可視化技術。

你需要將可視化變成為一種引領成功的戰略，而不僅僅是一種制作圖表的活動。重新考慮可視化將產生一些新機遇，使我們能夠以全新的方式將數據整合到業務中。這將為企業帶來更好更快的決策過程。我希望你能保持開放的思維，發現這些重塑組織的機會。此外，慢慢你會遇到一些情況，這些變革本身會發生有機變化。現在有一個參考點可以幫助你準確理解當前狀態，也可以幫助組織轉向正確的發展方向。你的組織會經歷一系列轉變，從制作圖表的戰術性工作開始，轉變為一種具有全新職能與運營角色的交付模型。

下面這個轉變過程的 4 個階段：

數據驅動： 大多數組織都采用這種方式。它們依靠 IT 來實現數據可視化，然后將所有方面整合在一起進行分析，從一個角度去監控發展的洞察力。此外，業務團隊會定期接收 Excel 文件，創建自己的圖表，其中包括大量的數據操作、匯總和重組工作。數據可視化： 有前瞻性的組織會購買一些軟件，它們允許業務用戶以更靈活的方式去操作數據和實現可視化。這個過程包括直接連接數據庫、開發交互活動和發布可用瀏覽器訪問的儀表板。此外，用戶還必須從圖表制作者升級為以最佳實踐為先的可視化實踐者。決策驅動： 軟件與硬件并不是解決數據問題或持續發現有意義洞察力的萬能法寶。事實上，雖然許多團隊關注于數據，但是他們并沒有很好地理解自己正在實現的業務決策是什么。現在的目標是要讓其他人更容易理解他們的決策，而不是數據——讓你的新軟件和技術真正發揮作用。決策可視化： 除了學習新軟件和可視化技術，有一些問題會改變 BI 方法的結構。你需要加快自己的輪轉時間，測定使用情況和可視化的影響，提供頂級客戶支持和推銷你的工作（你不能只是悶頭開發技術，然后就想著它會取得廣泛成功）。

每一個轉變都會涉及大量細節活動，它們需要幾個月時間才能完成。隨后你的團隊需要用一種戰略框架來定義其長期原則、管理模型、角色和職責等等。此外，W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 的書《藍色海洋戰略》（Blue Ocean Strategy）就是一個非常不錯的基礎，它可以幫助你更好地理解這個系列文章的內容。

那么如何從數據驅動轉變為決策可視化驅動呢？關鍵是要理解真正要做的工作是什么（和不是什么），然后再決定做多少這種活動。下面是我對于商務智能的理解，一共包括 11 個部分，它們最終構成整個藍色海洋戰略。

1. 可視化培訓
2. 管理層指令
3. 大膽的設計
4. IT 報表
5. 講故事
6. 會話
7. 互動性
8. 開放性
9. 速度
10. 生命周期管理
11. 客戶關注點

可視化培訓

幾乎所有人都會使用像 Excel 這樣的工具去創建圖表——但是，這并不意味著他們就懂如何創建可視化。你必須學習并練習這項技能。有許多專門講解這個主題的圖書、課程和網站。我強烈建議你參加一個專業學習可視化的課程。然后，當與那些想指點你如何創建可視化的人交談時，你可以告訴他們：“我都已經在課堂上學過這些東西了。”

專門參加一些軟件培訓也是必要的。不要期望團隊成員在完成本職工作之余還能夠快速掌握基礎知識。這樣做的結果是，很可能許多人會因此認為可視化軟件不夠高效，或者很難使用。如果強制要求參加一些 Excel 培訓，那么我敢打賭所有人都會更喜歡它。

最后一點也是最重要的，IT 人員與業務人員必須一起參加培訓——在同一個培訓室中。讓其他也只能團隊參加也一樣有意義。這樣可以建立一種通用基礎，然后所有團隊都會自然而然地提問，同時以一種寬松的心態去面對一些長期挑戰。

此外，你還應該考慮增加一些投入，在培訓之后的一兩個月內仍然給團隊提供支持。首先，這顯示了組織認同感。其次，這可以激勵人員去試驗和突破自我，從而讓他們發現一種快速激發自身能量的方法。第三，支持人員的反饋可以讓你了解進展情況，同時發現將來擴大實施規模可能遇到的潛在問題。

管理層指令

除了投入資金，對于所有采用新方法的人員，管理層還有責任在行動上和口頭上支持他們所需要的變化。讓他們參加培訓（至少部分參加），可以讓他們的話語更有說服力，讓他們有機會聽到第一線的聲音，也讓他們能夠很準確地向同事（和上級）講解培訓內容。

我肯定你已經見過相關人員與高級管理層的溝通方式。一定要給管理層準備 15 分鐘演講和問答環節。如果管理層認為這個項目的重要性還不足以讓他或她投入時間，那么你就必須考慮整個投入是否值得——這是非常重要的!

一旦變化發生之后，管理層可以使用新工具和新工作方法來強化它。在還未掌握新模型之前，有一些人很容易因為舊方法用時少而用回原來的方法（同樣，持續支持也是非常重要的）。例如，如果準備拋棄 PowerPoint，轉而使用其他工具，那么一定不能允許任何人再用 PowerPoint 來講演。這似乎很絕對，但是允許使用舊方法會削弱當前計劃。

大膽的設計

我們會用不同的詞語來造句子、段落，然后用它們來表達自己的想法;類似地，我們可以也應該使用不同的可視化方法來完成不同的交流目標。例如，下面是顯示當前值與目標值對比的三種完全不同的方法。相同的信息，不同的表達方法。

新興可視化工具（如 Tableau）的優點之一是它們能夠通過一次單擊輕松地從一種可視化方法轉換為另一種可視化方法。這里也有一個挑戰。你希望在整個組織中保持統一的交流方法。要設定并規定每一種可視化方法的使用場合或方式，因此不會有人自己制造“自己喜歡的”新版本。這樣也有助于提高效率，因為團隊不需要重復標準化工作。

你是否也曾受迫于“濫用的餅狀圖”？你是否因為害怕變化（或者你的組織害怕變化）而無法實現高效的可視化？在培訓中（參見 1：可視化培訓），你會學習到可視化的最佳實踐和基礎知識。回想以前，你可能曾經對自己說：“這是不可能的!”或者你已經在為它歡呼了。你將不可能變為可能。

管理層和同事將視你為可視化領軍人物。先使用一種可視化方法，然后讓自己自由發揮，重新設想一種交流方法，以一種清晰且有說服力的方式將目標信息傳遞出去。這是個人成長的一步，也是讓整個組織前面的一步。這里可能有一定的風險，但是也可以直接將它視為一個開放探討的新提議。

在獲得反饋之后，要對新技術有信心，不要急于解釋你的選擇。要以一種咨詢的方式去理解內在原因。要弄清楚所有疑問及其原因。你對產品的革新將是整個組織延用多年的現有工作方式的一個大跳躍。

IT 報表

你必須拋棄“IT 報表”這個術語。現實情況是：IT 并不愿意做報表，業務人員也不愿意 IT 來做報表，最后報表本身的價值也不如那些與策略無直接關系的獨立信息。因為解決方法并不是直接禁止人們提及這些詞語，因此你的行為必須有感染力。如果你采納了我之前的建議，讓 IT 人員和業務人員一起參加可視化軟件培訓，那么它已經是一個很好的開端。

你可能會問自己：“既然業務人員將會連接數據、執行分析和創建可視化，為什么 IT 還需要去參加軟件培訓？”和以前不一樣，IT 人員與業務人員之間是一種共存和相互依賴的關系。在理解了業務人員使用數據的方法之后——特別是那些可能影響數據庫和教會業務用戶操作數據的方法（而不是直接告訴他們數據的意思或如何運行分析），IT 人員將能夠交付更好的數據產品。

記住，雖然業務人員想要操作數據，但是他們通常不愿意參加數據或元數據的創建過程。對于 IT 人員而言，他們一定要以一種咨詢方式去了解業務的運營方式和決策方式。這并不是說去問他們需要什么數據。只有越多人理解業務，公司才會從中受益。

講故事

你可能已經知道什么是講故事了;或許它出現的頻率已經快超過大數據了。講故事的概念早于任何一個商務智能（BI）工具，那么為什么它現在成了熱點呢？可視化自然會觸發講故事的過程，因為它是幫助人們理解大量數據中隱藏的含義。此外，高效的講故事過程是流暢的，而編寫流暢的 PowerPoint 幻燈片很困難。可視化軟件的交互特性可以用可視化控件輕松實現形狀動作。后面會再回來講講這個方面……

講故事真的需要清晰的交流——因為可視化軟件可以輕松產生大量的圖表。如果沒有任何環境或目標去驅動可視化，其結果就像漫無邊際的談話，聽眾很快就會失去興趣。與其他 11 個步驟類似，講好故事也需要投入時間和實踐。下面是一些適合新手的技巧：

要在創建原型和真正制作可視化之前編寫大綱。給每一個儀表板添加一個標題，同時給儀表板的每一個可視化元素添加標題。這樣做有助于體現故事的主旨。你不能只是制作一系列的可視化元素，然后再考慮如何將它們聯系在一起。這些標題將產生一個決策或回答一個問題，要去掉那些僅僅用于描述數據的通用標題。

這個方法會形成一種完全不同的故事場景——從而讓你產生完全不同的可視化元素。在許多時候，你會發現決策驅動的標題要求處理更大規模的數據，遠遠超過為單個參考數據點制作圖表時（如銷售或利潤）所需要的數據規模。

現在到了講故事中最難的部分，但是它也是最重要的部分——接受事實。由于運營時間很長，所以一些組織（和人）已經面臨海量數據的挑戰。你將會了解到公司里那些將會動搖長期存在的信條和假設。組織選擇用于解決新問題的方法將取決于諸多因素。我經常對客戶說，他們需要有足夠的信心和膽量才能觸發有意義的變革。而你認為可視化將會產生更好的結果……

會話

每一個好故事都有沖突（新問題）和一個最終解決方法（決定、動作）。當然，有許多戲劇方法可以解決沖突。在商業環境中，我們通常通過對話來解決沖突——這是真正考驗勇氣的環節。但是，在工作中，我們總是試圖避免沖突。一定不要低估這個引領組織行為變革的機會。

你創建的可視化故事一定不是孤立的;它確實需要你解釋。敘述事情，并不意味著只是讀出膠片上的滿篇文字。要向聽眾提問，傾聽他們的聲音，了解他們對故事的反應。我并不是說要取得一致認同，而是說傾聽多種觀點一定能夠豐富對話。

這些技能必須經過實踐練習，而且可能會讓人們在這 11 個點之外找到自己最滿意的方法。我在這里提出這個觀點，希望你能將它融入你的戰略和組織規劃中，而不在將來需要改變時才強行使用這些技術。這是一個有意思的觀點。如果你不能在一次會議上講完一個故事，那么就需要發送一個快照圖像，包括語音/視頻錄像。它可能是一條獨立消息，或者閱讀資料時拍下的一個屏幕截圖。要邀請其他人記錄一個響應，而不是直接發送一封電子郵件。

互動性

會話一般會產生一個結局，或者給故事添加一些回合。在管理層同意作出一個決策之前，你需要更深入地挖掘一些點，或者回答所有新問題。互動可以展開故事情節，支撐既定環節，處理一些意外情節轉折，從而有助于會話的發展。我認為可視化軟件的互動性有 2 個含義：a） 數據過濾特性，讓信息浮現，然后換一種方式改變可視化元素;b） 簡單方便地在會話過程中實時操作數據。

特性

在講故事時，你必須參與并理順情節。要仔細考慮其他人可能會對故事產生什么反應，然后用可視化元素支持這些情節。我不建議直接打開所有數據點的過濾器，或者在屏幕上堆砌所有信息。一定要慎重考慮你的方法。然后，你必須用不同的過濾器和信息去處理，從而自行檢查故事是否完整，清晰闡明主旨，避免出現意外情節（在廣度上）。這就像再聽一遍講演，有一句老話說得好：“沒有準備就等著失敗吧”。同樣，改變組織主要不在于可視化，更多在于決策活動的生態系統。這個工作過程差別很大——它很令人興奮!

簡單易用

在會議中，你肯定不愿意再聽到這樣的話：“請回到前面你說的那個部分。”軟件讓所有人能夠訪問數據，從而使人們能夠實時產生新想法。這種新型協同會形成一種行動與責任的環境傾向性，從而對組織產生重大影響。這是一種放射性轉變——你可能會遇到一些阻力。按照人的自然天性，人們肯定不愿意將自己的績效或團隊績效展示在大屏幕上。為了降低阻力，一定要讓會話一直集中解決問題或實現特定成果上。那些產生負面結果的人最終會接受這個由自己創建轉折故事的機會。

開放性

你是否聽說過一個商務智能流行術語——數據民主化？對于一些公司外部人員來說，他們很難相信數據是由一個中央管理實體管理的。然而，事實上大多數組織都在控制數據流，然后僅以有必要知道的方式提供數據訪問。但是，為什么不是公司里所有人都需要知道業務情況呢？

此外，只要掌握了必要的特殊數據訪問編程技能，現在的軟件都能夠提供簡單的數據庫連接。你無法阻止變化;你需要有計劃地增加數據開放性。我并不是說你應該將所有數據一次性提供給所有人訪問。從很多方面看，這樣做是毫無意義的，如安全性、系統性能等。但是，要考慮只限制異常情況，同時要記住存儲在數據庫中不動的數據是毫無價值的。

我要再增加一個復雜點：數據開放性實際上是決策過程的民主化。通過讓更多人更好更快地訪問數據，你可以組織更多人來一起更好更快地產生決策——這是一個將會改變組織的強大概念。這個概念的一個常見爭議是人們并不知道如何正確使用數據。如果確實存在這個問題，那么組織就需要重點考慮并投入資源去保證所有人都能夠正確理解各自的工作和業務。

速度

大多數軟件開發工作都以采用順序（瀑布）過程來完成。如果了解一些高效能公司，如亞馬遜、谷歌和 Facebook，你就知道他們采用的是敏捷方法和精準方法。我們也要采用這些概念去處理數據和實現數據可視化。如果繼續延用相同的老方法，放任原有的組織問題，那么即使新軟件能夠提升一定的速度，你也仍然無法實現較大的變革。

害怕犯錯使組織投入大量的時間去定義和審查詳細復雜的 BI 需求，然后才能確定它們的完整性和正確性。但是，這種工作方式是毫無意義的，因為需求總在變化，如外部環境可能發生了變化，無法保證所有人都正確完成本職工作，另外人們的想法也在不斷地變化。

最好先從一小部分需求開始，然后以迭代方式完成開發。通過使用敏捷開發技術來快速開發一個幫助人們分析數據和實現數據可視化的產品，一些最重要的新概念就會先浮現出來。而且，由于不需要太深入地挖掘細節規范，我們就更容易改變方向，從而不會在遇到重大問題時被迫放棄一個大投入。不要被迫做出重大改變。先用一個小項目來試水，看看哪些可行，哪些不可行。同時密切注意人們采用新方法進行互動的結果——包括好的結果和不好的結果。

生命周期管理

BI 也有很多很多的惡魔。你創建的所有儀表板和報表都暗藏著巨大危險!你每一周會使用其中多少比例的數據呢？如果不是 100%，那么你就需要改變。你的公司是否一直在開發一個無人問津的產品呢？當然不行。不要生產那些無用產品。

你是否覺得“產品”這個詞語有一些奇怪。我特意使用這個詞匯，目的是希望改變你和其他人看法。BI 通常都被視為一個成本中心。但是，我們要讓它變成一個價值源泉。先有一個產品概念就是一個良好的開端。為了管理產品套件，我們必須確定產品是否能夠創造價值和是否符合預期。你已經在 BI 中——這是一個好基調!下面是你在組織中可以采用一些出發點。

采購：各個報表有多少人使用？重復采購：有多少人多次使用某一個報表？轉換：特定數據的用戶訪問中有多少百分比會繼續深入挖掘？ ROI：哪些操作是基于報表的，然后它們會產生什么結果？客戶關注點

擁抱客戶——不要稱他們為用戶、內部客戶或伙伴。客戶這個詞語是很重要的，因為它可以讓你從客戶的角度去思考應有的預期和體驗。除了得到一個好產品，獲得與保留客戶還能對你的能力產生兩個重要的影響：支持和銷售。

對于支持而言，你可以做一些簡單的事情，如讓 BI 團隊的所有成員訪問一個主支持收件箱，然后用他們自己喜歡的方式去回復任何問題。這個收件箱還是一種從客戶收集新想法的好方法，另外他們自己還可以直接與客戶聯系，以便更好地理解他們的需求。將這些新想法整合到敏捷產品開發周期中，讓人們知道他們的想法已經被實現出來了——甚至還可以用他們的名字來命令新特性!

培訓是支持的另一個重要方面。你可能會創建一個驚艷的儀表板，但是不要設想客戶知道如何用它來分析數據。很可能有許多客戶從未完成過一次真正的分析;大多數客戶都習慣于查看各種圖表，然后期望從中發現有價值的東西。可供參考的一些培訓方法是：制作一個視頻，從不同用戶的角度演示一個分析例子;主持午餐學習會（人人都喜歡免費午餐）;組建內部用戶組。

所謂銷售，我的意思是你不能只是“交付后就放手了”。你必須與客戶保持聯系。設想一下公司和你聯系的方式，然后用相同的方法與客戶聯系。沒有必要規劃太大的范圍或創建復雜的系統。先深度一些新想法，然后從中尋找最佳方法。例如，創建一個儀表板，顯示現在跟蹤的所有指標——然后將它提供給所有人。

建立行動計劃

我們介紹了另外 4 個方面——每一點都對應一個可視化影響組織動態性和工作關系的方面。IT 團隊與業務團隊的成功比以前更加關系密切。建立自己的講故事技能，并讓自己變為決策驅動型人才。鼓勵會話，然后不斷地實踐、實踐、再實踐。最后，互動性提供了用于創建多個情節和真正采用協同方法的基礎。

你很可能會參加其他的培訓。與管理層坐下來好好面談，讓大家一起認同他們的交流方式——而且要保證他們會那樣做。最后，幫助你的組織建立自己的游戲規則，然后開始體驗一下可視化帶來的影響。