2008-2018在經濟學家周其仁眼中是“水大魚大，無遠弗屆”，是制度創新和技術破壁帶來的經濟快速增長的十年。而在訊眾股份董事長樸圣根看來，這十年是不斷摸索、試錯，不斷改變、堅定向前的過程。
(訊眾股份董事長樸圣根)
1月22日，由訊眾股份主辦的新通信·智未來暨2019首屆智能通信產業峰會，在北京望京凱悅酒店召開，作為行業內一個標志性的盛會，將拉開“智能通信”在通信增值服務領域的大幕。大會前夕，樸圣根接受了企業網D1net記者的專訪。
“世界上唯一不變的就是變化本身”
顯然樸圣根是一個不安于現狀、不愿呆在“舒適區”的一個人。從公安部車檢中心，到新浪第一批員工，到交大銘泰做軟件，樸圣根的職業經歷也折射了中國互聯網的風雨變遷。
2004年交大銘泰上市，個人軟件業異常繁榮，樸圣根選擇了從交大銘泰出來自己創業。然后做了“東方衛士”殺毒軟件，與金山毒霸、瑞星殺毒等同臺競爭，而且也取得了預期的成功。但2007年360突然打起價格戰，而一上來就是免費，“我們這些收費廠商的收入一下歸零，360顛覆了殺毒軟件的商業模式，收費殺毒軟件的時代結束了。”
一個時代結束了，另一個時代正在開始。“經過考察，我們發現美國呼叫中心軟件采用一種SaaS的模式，企業通過網上租用軟件，在Web端登錄實現客服的管理。我們決定從這個軟件入手進入通信領域。”這就是訊眾股份(前稱訊眾通信)業務的雛形。
2008年訊眾成立。面向中小企業，做托管式呼叫中心業務，前兩年公司業務飛速發展，但很快遇到瓶頸。“中國軟件市場ToC的都免費了，ToB中小企業也不買單。”樸圣根笑著說。于是訊眾開始轉型，做“微信營銷”、做“訊聊”，但由于整個移動互聯網大環境還不成熟，再加上后來出來微信電話本，這些嘗試都失敗了。
“易信”的出現是一次機會，樸圣根和他的團隊抓住了。“易信給我們付費，每月有100多萬的收入，這讓我們發現向移動互聯網提供通信能力，有可能是我們發展的新契機。”
2015年前后，訊眾開始面向消費互聯網企業、提供基于通信能力的服務。2015年公司的收入變成7000多萬。這個看似簡單的短信、語音服務背后卻有令人想不到的商業壁壘。樸圣根介紹：“ 首先是通信牌照，這個行業有一定的準入門檻。其次是語音線路。通信的底層開發協議對于很多軟件企業都是個難題。第三商務成本，中國并不是三家電信運營商，而是很多家地市運營商。”
隨著現金流越來越充沛，2015年訊眾上了新三板，并陸續得到了聯通、華蓋等注資。2017年訊眾開始走上產業化、集團化發展的道路。目前訊眾通過自研和并購，已形成了四大能力：云通信PaaS開放平臺、呼叫中心SaaS的能力，呼叫中心外包服務，以及通信大數據能力的一整套基于通信的增值服務體系。
從商業模式創新到技術創新
對企業而言，經常遇到該采用模式創新還是技術創新的問題。
樸圣根認為：這個問題不能一概而論，不同的企業有不同的基因，也要看企業的發展階段。公司剛成立的時候，你跟他講技術驅動，這是講不通的。因為那時候缺資金，沒法投入人力財力在技術上做突破。這個時候鋪業務，考慮好商業模式可能是最重要的。
“我覺得從一個大公司角度來講，技術驅動要優于商業模式驅動，但這個可以商榷。從互聯網來講，像滴滴出行，一開始是一個純商業模式的公司，但是再往后走一定要變成技術驅動。用技術去解決資源分配問題，解決乘車安全問題。”
“光靠商業模式是不可能成功的。”樸圣根對商業模式的紅利有著清楚的認識。“做到訊眾目前的盤面，一定要靠技術驅動，把AI能力、大數據能力這些對用戶起到實際作用，愿意為之買單的能力融入到業務里去，通過提升技術能力、研發團隊和研發水平取贏得市場。“
在技術創新問題上，訊眾已經有了解決方案。“一方面，公司現金流很充沛，可以持續的投入經費;另一方面，我們構建了內部的企創平臺機制，這實質上鼓勵團隊創新的一個機制。”
云訊、眾麥、及時會，以及大數據事業部，這些陸續成立的子公司，就是“企創平臺”機制下的產物。這些訊眾的子公司，專注各自業務的同時，也會形成互補協同效應。
“未來5G時代，通信費非常低，而且以后流量基本不怎么掙錢了，短信和語音還能存在多久?云通信PaaS平臺未來幾年一定會消亡。因此我們要做AI，做大數據服務，把產業鏈做完整。用完整的解決方案服務于大客戶，增加他們的粘度。”
“ 在創業過程中，市場不斷變化，我們不斷面臨追兵，需要不斷自我變革， 我們抓住了向移動互聯網提供云通信的機會， 通過AI、大數據技術將智能語音能力不斷發展壯大，為各行各業提供智能云通信的解決方案。2107年我們的營收達到了5億元人民幣。我們將不斷挖掘智能語音在金融、教育、醫療、汽車領域的潛力。”樸圣根向企業網D1net記者這樣表示。
所有的勝利都是價值觀的勝利
“所有的勝利都是價值觀的勝利”，樸圣根對這句化有著深刻的理解。“有一個正確的企業文化和價值觀，這就是企業以不變應萬變的法寶，這是我們通過十年積累下來的經驗，每次遇到危機時共同進退、并且不斷學習，進而才有了轉機。”
樸圣根帶領的團隊，有很多都是在訊眾10年的老員工。這些高管和一部分員工，在公司最困難的時候，也沒有選擇放棄。
樸圣根也在經營、溫暖這個家。“在組織架構上，我們倡導不主動開掉任何一個人，除非這個人有重大的品德問題，能力差一點我們給他轉崗。但是我為什么這么做?這看似要付出巨大成本，但長遠來講，員工就有安全感。以德服人，言傳身教，我們管理者都這樣，所以整個風格就確定下來了。”
樸圣根對“慈不掌兵”不以為然，他認為“人都是通過自我驅動，子公司讓他們自己獨立發展，他們自己制定業績考核。既是一個有溫度的公司，但同時整個考核體系也很完善，只有充分發揮人的能動性才能干得更好。”
“對與投資人來說，投資的是個團隊、是人。市場不好可能公司就倒閉了，如果這個團隊是團結、互信、自我學習的團隊，他有可能度過這個危機，這是最重要的。投資角度來講，企業文化并不是那么顯性，但對企業來講這才更重要。”
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