進入2014年，社區電商概念好不熱鬧，先有京東宣稱與1萬家便利店合作開展O2O，接著全國涌現了數千家順豐嘿客店，以萬科、花樣年為代表的房地產商也早早布局了社區這個市場。進入這個行業的除了產業鏈相關的企業，還有類似社區001、愛鮮蜂這樣的以解決物流最后一公里配送作為切入點的草根創業者。
我們先來分析這幾類O2O模式。先說以順豐為代表的嘿客模式。對順豐而言，其戰略布局嘿店至少有幾層意義。
一是物流作為商品交易的最后一個關鍵環節，打通最后一公里實現與終端消費群的常態化觸點對于順豐來說存在巨大的商業機會。在順豐嘿店的背后，藏的是順豐試圖打造本地生活+服務電商的勃勃野心。從田間到餐桌，順豐控制的是整個產業鏈的生命線，依靠全程冷鏈+快速物流的優勢，順豐優選已經成為國內第一家走出北上廣深、將生鮮配送拓展至二線城市的垂直食品電商，入庫的生鮮商品可以配送54個城市，不入庫的產地直供商品則可以通過順豐航空等快速物流體系實現24小時直達用戶手中。
二是“最后一公里”的投遞成本約占到了物流配送總成本的三成，這也是整個快遞業的難題，王衛曾多次提及要解決這個難題，通過嘿店打通最后一公里的配送，可以徹底解決物流難題。如果不打通最后一公里的配送，未來一旦有企業搶占這一戰略高地打通最后一公里就相當于被人掐住了咽喉，順豐搶先布局完全在情理之中。
關于順豐嘿店的未來，很多互聯網從業者持悲觀論調，認為其需要沉淀的資金太多，教育社區居民到嘿店消費的成本太高，而更要命的是現有產品線太單一，在解決產品和用戶需求多樣化問題上跟電商平臺相比并無優勢，以順豐的現有營收是否能夠支撐到看到曙光的一刻？
而媒體經常引用的數據是，2012年順豐營收達200億元，凈利潤12億。業內估算，若按近年順豐平均40%的年增長率計算，2013年順豐凈利潤約16億元，而開4000家店、單店成本按50萬元計算，去年一年的凈利潤將完全被燒掉，而至今順豐已經在全國開了2000多家店，那是否意味著今年燒掉了一半的凈利潤？
這種算法本身是以順豐嘿店沒有任何營收作為假想前提的，但實際情況是并不是所有店都是虧損的，而且更為重要的是社區居民到順豐嘿店寄收快遞的習慣正在養成，嘿客店里除了能收發快遞之外，提供衣服干洗，話費充值，訂購機票等跟人們生活息息相關的服務，而未來更有想象空間的是可以直接交納小區物業費、水電煤氣費等核心剛需服務。
對順豐嘿店來說，它現在面臨的問題是缺乏實物電商運營的經驗，涉及到繁瑣的交易環節。在解決產品和用戶需求多樣化問題上能力不足，這也是為什么我們現在看到它店內更多只是順豐的少數自有產品，并無其他商品實物，而體驗跟電商平臺相比無多大優勢。此外，隨著移動電商時代的到來，購物的隨機性和即時性越來越強，在產品跟電商平臺相比無差異化的情況下，阿里京東花了這么長的時間才培養起的用戶網上消費習慣如何破？
接著說說以萬科為代表的房地產社區O2O模式。萬科將所做的社區配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業主生活休戚相關的日常生活服務配套，“一湯”是指“幸福街市”（蔬菜連鎖超市）。地產商花樣年也是布局社區的積極分子。從2002年起，它旗下的物業管理平臺彩生活集團通過收購物業管理公司的方式，擴大在社區的勢力范圍。目前，彩生活服務的社區有500多個，覆蓋約400萬人口。
老兵并不看好這些房產企業搞的社區O2O，這是由他們的基因決定的，在過去十幾年時間里，房地產行業都在享受著集體暴利，整個行業躺著都能輕松賺錢，社區O2O作為一個低毛利且很重的行業，讓他們重兵陳設，顯然太過于理想化。要做好社區O2O，首先需要跨過的一道坎就是如何實現與房產開發商和物業公司的利益博弈。一個簡單的案例是在一些小區，如果跟物業關系不夠好，快遞企業連門都別想進來，更別說搞神馬O2O了。例如，萬科的幸福驛站就規定，每代收一 個包裹要向快遞公司收取1元錢；如果超過3天未取件，收件人也要按1元/天的標準支付保管費用。
房產企業做不好社區O2O，但卻一定會是個成功的攪局者。由于歷史原因，中國的社區資源都高度集中在少數開發商下屬的物業公司手里，任何想繞開物業公司單干的創業者都是癡人說夢，而且要想去整合全國如此龐大的小區資源，或許比再造一個阿里電商還難。
接下來再說說第三類草根創業者。目前這一類的創業者主要的切入點就是本地化社區物流配送平臺，利用社區周邊的商超，以物流配送為主要連接工具，幫助商超解決最后一公里配送難題，降低社區居民的時間成本。其中最典型的就是社區001。
對社區001來說，自建物流肯定需要承擔高額的成本，但它把超市和便利店不愿意干的臟活累活干了，幫他們降低了成本，因此也就能有效綁定商超。解決物流配送只是它商業模式的一環，社區001正在朝著本地社區電商平臺的方向走，通過控制物流配送由此衍生的商業價值遠遠超過物流配送成本。
而另外一家社區O2O創業團隊愛鮮蜂則走的是輕資產模式，它不設自己的全職配送隊伍，主要是利用了社區便利店的閑置資源來完成最后一公里的配送。優點是風險較低，但缺點是服務無法標準化，服務質量較難保障，其他同行復制的門檻也較低，更為重要的是它不能像社區001一樣跟終端消費者去做互動無法連接更多的商業服務。
但無論是何種形式切入的社區O2O，他們需要共同解決的問題是：
社區居民的教育成本，目前的社區居民更多還是中老年人居多，如何讓他們接受這種全新的社區購物模式需要較高的引流成本；
商業模式延伸的能力，如果僅僅是提供最后一公里的基礎物流配送，再加上傭金返點，毛利率也就在10%左右，因此需要在此基礎上為社區居民延伸更多的個性化服務，例如家政保潔等個性化服務。
資源整合能力，小區蘊含著巨大的金礦不假，但物業公司壟斷下的小區大多已經有非常封閉穩定的小區生態系統。面對處于絕對壟斷地位的物業公司，如何成功進駐小區卻不是一件容易的事，這事關商業模式的價值層級。
老兵前幾天跟一位來自上海的朋友吃飯暢聊，他是一位在家居領域浸潤了10年之久的老兵，去年銷售額過3億，算是極為成功的創業者。現在他也正跨界做社區O2O，在聊天中我們有提到這個行業看似是一片藍海，但跟其他的互聯網行業創業者相比，這個行業的創業者失敗率會更高。擺在創業者面前最大的困難不是產品而是壟斷所帶來的利益破局。如果未能梳理打通跟上游物業和開發商的關系，沒有深厚的人脈背景，再好的商業模式和產品都不可能有一統天下的局面。
模式、產品、營銷等都可以復制，這個行業最重要的競爭力反而是創業者整合資源的能力。
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