這一次或許沒有誰能夠?qū)Υ藷o動(dòng)于衷。思科中國公司總裁林正剛說，網(wǎng)絡(luò)的力量正在改寫商業(yè)規(guī)則，定義新的價(jià)值鏈。可能讓第一代瘋狂愛上并投身互聯(lián)網(wǎng)的人們始料未及的是，即便我們將目光聚焦在一些“最傳統(tǒng)”的行業(yè)的時(shí)候，也能夠發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界游戲規(guī)則中，互聯(lián)網(wǎng)的影子已經(jīng)無處不在。
但它并不是以簡單的影子力量出現(xiàn)。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)應(yīng)用正在以“看起來層級(jí)推進(jìn)，但卻跳躍式的發(fā)展路徑”不斷縱橫延伸，從品牌推廣、提高效率和降低成本等后臺(tái)服務(wù)功能走向業(yè)務(wù)前端，并反過來改變著多個(gè)行業(yè)的商業(yè)生態(tài)。
在更為宏大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的技術(shù)動(dòng)力正在“鏟平世界”，悄然推動(dòng)著全球化的趨勢(shì)，這一新趨勢(shì)無疑將對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生巨大影響，也將給企業(yè)帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
帶有典型互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的“個(gè)人化”、“客戶力量”以及“小利潤大市場(chǎng)”等商業(yè)關(guān)鍵詞看起來更像是對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)商業(yè)準(zhǔn)則的反水，這種改寫傳統(tǒng)商業(yè)精神的“破壞式創(chuàng)新”也給主流商業(yè)世界帶來了“互聯(lián)網(wǎng)是天使還是魔鬼”的命題。
商業(yè)歷史告訴我們，這樣的疑問出現(xiàn)在商業(yè)方法論與技術(shù)革命之間的每一次碰撞中，從工業(yè)革命的蒸汽機(jī)開始，技術(shù)就在不斷推動(dòng)著商業(yè)變革，而每一場(chǎng)技術(shù)應(yīng)用的背后，都是改變?cè)猩虡I(yè)生態(tài)鏈的過程，更是存在著重塑商業(yè)勢(shì)力版圖的可能性。
互聯(lián)網(wǎng)抹平的商業(yè)生態(tài)
3年前，韓國人金興守開始執(zhí)掌上海東方希杰商務(wù)有限公司，這是一家定位在家庭購物市場(chǎng)的企業(yè)，由上海文廣新聞傳媒集團(tuán)與韓國CJ家庭購物株式會(huì)社共同投資。對(duì)于金興守來說，在相對(duì)成熟的韓國電子購物市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)使得他對(duì)這一領(lǐng)域并不陌生，但來到中國后他發(fā)現(xiàn)，中國不少電子購物公司仍然停留在“以夸張手法引導(dǎo)消費(fèi)者沖動(dòng)性消費(fèi)”的廣告模式上，而缺乏在銷售渠道和供應(yīng)鏈上進(jìn)行創(chuàng)新的商業(yè)案例。
在金興守看來，東方希杰首先是一家“處于消費(fèi)零售業(yè)”的零售企業(yè)，但與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)不同的是，東方希杰缺乏實(shí)體門店，幾乎都是依賴各種媒介平臺(tái)進(jìn)行推薦式銷售，這實(shí)際上是一種近似“虛擬化經(jīng)營”的模式。
在原有的電視和會(huì)刊兩個(gè)渠道之后，2004年11月，東方希杰推出其家庭購物網(wǎng)站，開展互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)。對(duì)于東方希杰這樣的“虛擬化經(jīng)營”零售公司而言，利用多樣化渠道創(chuàng)造更多的客戶源顯得尤為重要。但不管哪種渠道特質(zhì)，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)都是這類公司能夠立足市場(chǎng)的幕后支撐。
從20世紀(jì)90年代中期開始，內(nèi)容的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的推廣極大的促進(jìn)商業(yè)世界的溝通和協(xié)作，加上以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的應(yīng)用軟件間的工作流軟件，創(chuàng)造了一個(gè)具有多種合作形式的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓之前紛紜繁雜的供應(yīng)鏈關(guān)系管理突然之間變得平坦許多，而在產(chǎn)業(yè)上下游之間也開始呈現(xiàn)出一個(gè)全新的對(duì)話鏈條。
事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)的征程也正是從這里開始。
改變商業(yè)方法論
首先在于面對(duì)下游客戶層面的供應(yīng)鏈變化。
以零售行業(yè)為例，在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，零售企業(yè)與消費(fèi)者之間的買賣關(guān)系往往需要在賣場(chǎng)中完成，這也就要求各家零售企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候都不得不進(jìn)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立，而互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化突然之間讓這一買賣關(guān)系可以在虛擬環(huán)境中完成，這也直接催生了“在線零售”模式的出現(xiàn)。
B2C電子商務(wù)公司卓越網(wǎng)總裁王漢華說，線上零售模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而對(duì)于以微利生存的零售業(yè)來說，在這一點(diǎn)上在線零售模式要比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)更勝一籌。
這兩種零售模式之間也逐漸生成競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，線上零售更多的低價(jià)余地在某種程度上已經(jīng)讓單純的傳統(tǒng)零售企業(yè)感到競(jìng)爭(zhēng)壓力。正因如此，2006年上半年，家樂福宣布要開始建立網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)；而國內(nèi)最大的家電連鎖企業(yè)國美電器也早在2005年就開始組建電子商務(wù)部門，其國美網(wǎng)上商城也開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。
另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下面對(duì)供應(yīng)鏈下游客戶的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)們將不得不接受“日漸強(qiáng)大的客戶力量”這一事實(shí)。
互聯(lián)網(wǎng)的一大核心精神要素在于“上傳”，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不僅可以讓更多人創(chuàng)作自己的內(nèi)容，還可以讓他們以個(gè)人方式或者自發(fā)社區(qū)的一部分將這些內(nèi)容向全球傳播。在商業(yè)領(lǐng)域，這種方式正在顛覆傳統(tǒng)的生產(chǎn)與消費(fèi)關(guān)系，處于供應(yīng)鏈下游的客戶力量已經(jīng)使得每一種轉(zhuǎn)變都成為自下而上的普遍現(xiàn)象。
開放源社區(qū)引發(fā)的軟件業(yè)開源運(yùn)動(dòng)，使得每一家軟件公司固守產(chǎn)品秘密成為過去式，而不得不考慮向服務(wù)轉(zhuǎn)型；而博客、維基百科等網(wǎng)絡(luò)形態(tài)對(duì)傳統(tǒng)的傳媒行業(yè)的沖擊也顯而易見。
與此同時(shí)，這樣的“客戶力量”在追逐“個(gè)性化”方面有著天生的狂熱，在他們前面，傳統(tǒng)的自上而下的物質(zhì)生產(chǎn)方式不得不面臨改變。以唱片業(yè)為例，過去的唱片銷售方式往往是多首歌曲組成一張專輯，而不管客戶是否都需要這些歌曲。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)模式下的音樂服務(wù)已經(jīng)深刻地改變了這個(gè)行業(yè)的整個(gè)運(yùn)營方式，傳統(tǒng)唱片業(yè)不得不面對(duì)向單曲購買的數(shù)字音樂模式的轉(zhuǎn)變。
而在面向供應(yīng)鏈上游的時(shí)候，或許你將發(fā)現(xiàn)，自己能做的事情越來越少，在整個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈體系中，速度與創(chuàng)新上的雙重商業(yè)要求使得你不得不專注在某一兩件事情上，而將其他的事情交給專業(yè)公司去打理。
這就是外包，在被互聯(lián)網(wǎng)和全球化改變的商業(yè)生態(tài)中，可能幾乎所有的商業(yè)公司都承擔(dān)著或多或少的外包角色，這已經(jīng)是一個(gè)真正需要緊密協(xié)作的鏈條，商業(yè)世界從來沒有像現(xiàn)在這樣環(huán)環(huán)相扣過。
改變商業(yè)版圖
這兩年，有不少中型公司面對(duì)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓疽约熬扌凸靖?jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)，開始發(fā)現(xiàn)“個(gè)人公司”像“蝗蟲”一般冒了出來。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多工作都是數(shù)字化的，完全不需要物流的介入，采用分布式就能完成。這些“個(gè)人公司”往往將家當(dāng)作辦公室，利用互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)。
作為一家在線工作平臺(tái)，K68采用了懸賞競(jìng)標(biāo)機(jī)制，在網(wǎng)站社區(qū)進(jìn)行協(xié)同、合作，使得企業(yè)或個(gè)人在平臺(tái)上發(fā)布可以數(shù)字化工作的任務(wù)，并設(shè)定一個(gè)懸賞金額。這事實(shí)上就像是一個(gè)外包業(yè)務(wù)的中轉(zhuǎn)站，而在這上面來領(lǐng)“任務(wù)”的往往就是“個(gè)人公司”，由于可以用較低的價(jià)格得到相當(dāng)?shù)幕貓?bào)，有不少企業(yè)都開始到K68上尋找承接外包業(yè)務(wù)的“個(gè)人公司”，K68站長康祿發(fā)說，已經(jīng)有一些專業(yè)的設(shè)計(jì)公司和廣告公司開始感到這個(gè)在線工作平臺(tái)構(gòu)成的威脅。
互聯(lián)網(wǎng)下的供應(yīng)鏈形態(tài)正在催生越來越多的外包業(yè)務(wù)，而在這一過程中，由于在線工作的低成本運(yùn)作，使得這些外包機(jī)會(huì)將被越來越多的善于利用互聯(lián)網(wǎng)的“個(gè)人公司”獲得。可能最尷尬的就是一些中型公司，最后可能的結(jié)果就是，互聯(lián)網(wǎng)催化了每個(gè)行業(yè)趨于“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”的進(jìn)程，但同時(shí)也孵化出了數(shù)量龐大的小企業(yè)。
但在這一張商業(yè)版圖中，即使是大公司之間的關(guān)系，也更加難以捉摸。
從2005年底開始，就有人猜測(cè)微軟和思科這兩家一直相安無事的IT巨頭終有交惡的一天。隨著技術(shù)業(yè)的重心逐漸從微軟代表的個(gè)人電腦技術(shù)轉(zhuǎn)向由思科代表的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之中，軟件網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)不可避免，而兩者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“統(tǒng)一通信”業(yè)務(wù)，盡管各有表述，但在業(yè)務(wù)模式上的趨同卻顯示這兩家公司正在相互參透對(duì)方領(lǐng)域。
對(duì)于傳統(tǒng)的IT設(shè)備廠商來說，在互聯(lián)網(wǎng)改變的商業(yè)生態(tài)中，以往的訂單式銷售模式已經(jīng)開始走到盡頭，向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型的潮流不可逆轉(zhuǎn)，同樣不可回避的還有相互介入。
在這一過程中，互聯(lián)網(wǎng)給跨產(chǎn)業(yè)融合提供了無限想象力，被改變的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)看起來就像是一場(chǎng)混戰(zhàn)。在這股潮流下，無論是微軟還是思科都將發(fā)現(xiàn)，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正從各個(gè)角落里涌出來，軟件商、網(wǎng)絡(luò)工具廠商、商用電話廠商以及電信運(yùn)營商出人意料的處在了同一競(jìng)技平臺(tái)。
這是被互聯(lián)網(wǎng)改變得最徹底的一個(gè)行業(yè)，從生產(chǎn)者、參與者到消費(fèi)者，一夜之間全都變成了另一種語言。
“彩鈴等無線技術(shù)上的應(yīng)用已經(jīng)讓我們很扎實(shí)地開始收到錢了，一首歌賺幾十萬元，我覺得這還是很革命的一個(gè)兆頭。”太合麥田董事總經(jīng)理宋柯的總結(jié)很能說明這兩年中國唱片業(yè)被改變了的生態(tài)環(huán)境。隨著互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、MP3的普及與應(yīng)用，無線音樂與數(shù)字音樂挽救了這個(gè)被盜版問題困擾著的行業(yè)。
宋柯的太合麥田，自從2003年5月與新浪網(wǎng)在彩鈴上進(jìn)行了合作，就第一次從互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)相關(guān)的音樂服務(wù)上嘗到了甜頭。現(xiàn)在，在他旗下的太合麥田公司的收入當(dāng)中，這一方面的收入已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的CD和卡帶收入。
在歐美，數(shù)字音樂的神話是由蘋果創(chuàng)造的。到今天，iPod在全球的累計(jì)銷量已經(jīng)達(dá)到了7000萬臺(tái)左右，iTunes上則已經(jīng)賣出了近13億首歌曲，占據(jù)了數(shù)字音樂市場(chǎng)的70%左右。在中國，盡管沒有成熟的數(shù)字音樂下載網(wǎng)站，卻有遍布老百姓手機(jī)的彩鈴。排名第一的彩鈴每月下載量達(dá)到一百萬人次，市場(chǎng)基數(shù)的龐大程度讓人咋舌，而且還是一個(gè)沒有盜版問題的市場(chǎng)。
“如果僅靠傳統(tǒng)的唱片收入，那現(xiàn)在中國的唱片公司還會(huì)在依靠經(jīng)紀(jì)費(fèi)用苦苦支撐。”一位唱片界業(yè)內(nèi)人士說。2004年，由于盜版猖獗，整個(gè)中國音樂市場(chǎng)的收入不到4億元。但僅這一年全球鈴聲市場(chǎng)總額達(dá)到了驚人的40億美元，“彩鈴業(yè)務(wù)模式簡單，不需要渠道，能迅速擴(kuò)展唱片公司的收入來源。”宋柯這樣說。于是，做數(shù)字音樂內(nèi)容提供商，與SP和運(yùn)營商分成，成為了中國唱片業(yè)最新最快也最好的盈利手段。
現(xiàn)在中國音樂唱片業(yè)里的宋柯們所面對(duì)的已經(jīng)不僅僅是增加收入那么簡單。互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)模式下的音樂服務(wù)已經(jīng)深刻地改變了這個(gè)
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