從工程師到跨國公司的掌舵人，26年間，侯為貴完成了他的蝶變。
1985年成立之初，中興通訊只是一家不為人知的通訊設備制造商，如今已成為全球領先的綜合通信解決方案提供商，并為全球140多個國家和地區的電信運營商提供技術與產品解決方案。
20多年的企業生涯，洞悉市場的侯為貴如鷹一般敏銳。在數次的產業轉型過程中，他的目光總能聚焦在技術與市場的結合點上。從CDMA、小靈通到TD-SCDMA，他的“先期跟蹤，彈性投入”原則讓公司能夠靜觀市場變化，進退自如。
在通信行業摸爬滾打了幾十年，侯為貴能準確預測行業發展的未來趨勢，可他并不冒險，一旦做出判斷， 他會對其做充分的論證，如果可行，任何人都無法左右他。
憑借敏銳和堅持，侯為貴帶領著中興通訊從國內走向了海外，但這并不是終點。近年來，低價模式已經阻礙了公司的發展，好在侯為貴已經看到了這一點。
避免節點上犯錯誤
通信技術的迅猛發展讓行業內的企業不得不時常面對產業轉型的問題。麥肯錫發布的一個參考數據讓人并不樂觀：全球電信業的轉型項目有70%結果未如預期，甚至以失敗而告終。如何把握市場脈搏、控制風險，就成為企業領導者不得不面對的一道難題。
《財經國家周刊》：通信技術的發展迅猛，使企業要經常面臨轉型的問題，企業應如何應對這種快速發展的通訊信技術變革？
侯為貴：通信行業在過去的20多年，一直處于快速變化過程中，可以說年年都在變，通訊企業的轉型也是一個連續的過程，不是突變。這種快速的連續性的變化，對行業內的所有企業都是公平的挑戰，也是一把雙刃劍，應對得好就能跑在前面，否則就會掉隊。
企業要想往前走、不掉隊，最重要的不是突然性的成功，而是在重要節點上不要有失誤。如果能夠在每個重要節點上沒有太大失誤，企業就能走上去；或者不要在幾個節點上都出問題，企業就不會出現很大的問題，否則就會被淘汰。
《財經國家周刊》：中興通訊三季度財報顯示利潤率有所下滑，這是否意味著產業環境的變化，對企業的經營提出了新的挑戰？
侯為貴：這季度報告是有喜有憂。我們的增長還是比較好的，26%的增長率在行業中也是比較高的，但利潤率有所下滑，其中一部分增長是我們在海外市場投入比較大，多爭取來的市場份額自然要多付出一些代價。
我們的收入增長、利潤卻出現下滑，也說明公司在創新方面做得還不夠好，有些是靠價格競爭增加了收入。對于如何優化商業模式、管理更加精細化、增加利潤，是今年四季度以及明年我們要面對的問題。
《財經國家周刊》：目前，中興通訊最急需優化的問題是什么？
侯為貴：眼前一個現實的問題是我們在海外的一百多個代表處，有些管理人員在經營技能方面還有些不足，一部分人仍然認為自己只是做國際銷售。如何在經營方面提升以國家為單位的團隊經營效率，還面臨比較大的挑戰，這也是我們目前的經營難點。
一線團隊的經營能力，在不同的國家也有不同，除了要培養和儲備適應當地的人才，也要對一些新的問題加以重視。比如，這個季度我們的匯率損失相對較多，有的國家貨幣貶值幅度很大，這就給我們帶來了經營上的損失，這都是需要注意和規避的。這些問題都要靠當地的團隊去解決，只有當地團隊具備了一定的經驗和能力，才能減少一些風險和損失，所以必須做好經營的優化，尤其是基層經營管理的優化。
平衡短期與長期利益
追求短期利益還是長期利益是企業領導者面臨的另一道難題。通常，歐洲的公司不是以利益為指導，而是強調質量、客戶，正因如此，歐洲公司反而更能獲利；而美國公司往往追求短期利益，但這并不是說他們不追求長期利益，盈利是公司實現長期目標的路徑之一。如何平衡好公司的短期與長期利益，一直考驗著企業領導者的智慧。
《財經國家周刊》：您提到中興通訊的目標是成為卓越的企業，您認為卓越的企業應該用什么標準來衡量？
侯為貴：我覺得首先應該是員工認可，要讓員工認同在企業里有大的發展前景，這個很重要，如果員工都不認可，外面再怎么認可也都是虛的。
客戶的認可，用戶群的粘性也很重要。這方面我們還有差距，比如我們終端產品的品牌知名度還沒有那么高，這并不是說一定要做高端產品才有品牌知名度，做普通產品同樣也能有好的品牌知名度。能否成為卓越的企業，關鍵是產品的客戶群粘性有多大。
此外，還有股東、投資者是否對你有信心，對你的盈利能力、增長速度是否認同，如果這些方面做的比較好，在全球范圍內獲得認可，就可以成為一個卓越的企業。
一個卓越的企業總體上的表現是，掌握好盈利能力和發展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業還有一些距離，但我們會朝著這個方向努力。投資者和股民希望企業的業績每個月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當期利潤而忽略長期發展。
《財經國家周刊》：中興通訊如何做好盈利能力和發展速度的平衡？
侯為貴：當前這段時間是集中投入階段，有幾個季度利潤下降，我認為這個戰略是對的。我們雖然一兩個季度利潤下降，但是它畢竟還是有利潤的。當然，我們的利潤不能一直下降，待利潤上升平穩后，會再做新的投入。
如果領導者只考慮五年以后怎么樣，現在要賠著做五年，這肯定也不行，企業這樣經營，股民肯定要拿腳投票。在我看來，從投入到產出，三年的時間大家還能接受，如果超過5年，通常企業很難承受。如果這種事做多了，企業就活不下去了，能掌握好公司的長期戰略發展和當期經營的平衡，就是個比較好的經營者。
我們也在不斷地尋求平衡，當然這是在大勢上的平衡。此外，還要有日常經營、團隊經營能力的培養。一個企業的領導者只有戰略、只掌握大勢不行，要貫徹到每個基層單位，讓基層單位的經營能力得到提升，讓公司的戰略落地，這個工作量非常大。對執行團隊，首先要給他們制定明確的目標，包括戰略的要求、財務指標等一定要落實到基層，還要有恰當的人選去執行，如果人不行要趕緊換。
接班人標準
與柳傳志、任正非一樣，侯為貴這位年屆70的企業精神領袖，同樣面臨著接班人的問題。什么樣的接班人才能讓企業真正實現可持續發展？在每個領導者的心中，答案也會不同。
《財經國家周刊》：中興通訊在全球電信設備商中的排名，是否會很快能夠再獲得上升？
侯為貴：我們經過20多年的努力，能擁有目前在全球的地位，是一直堅持自主創新的結果。現在公司的研發人員已經過半，這么大的研發技術力量，在全國2000多家上市公司中也是少有的。
我們靠技術的不斷積累，成就了今天在全球的地位。目前我們排名全球第五，而且排名還在不斷地上升，前面的第三、第四可能很快會有下降。我們的技術升級速度，要比阿朗(阿爾卡特朗訊)、諾西(諾基亞西門子)都要快，這是運營商公認的，歐洲運營商現在對他們有些信心不足，并且他們確實也經營的比較困難，我們肯定要超過他們。當然，上升的速度我們會主動控制，市場份額增長太快的話，企業會承受不了，我們要保持利潤適當增長，取得平衡。
《財經國家周刊》：現在公司是由您掌舵，公司的業績才會平穩上升，您有沒有想過您的接班人能否也讓公司的業績平穩上升？在您的心目中，接班人應該具備哪些條件？
侯為貴：中興通訊一直按照上市公司的規則去做，不是某一個人說算。
我個人不贊成用空降的方式尋找接班人，如果一個人對企業不了解，突然來管這個企業，風險太大。還是應該在這個企業呆了十年二十年的人，在公司有一定的股權，這樣比較平穩。
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