IBM在近百年的IT滄桑巨變中，沒有死，而且還一直在產業里擔當著預知、引領并駕馭產業需求的巨型企業代表，IBM靠什么?
IBM正在下賭注和冒險去創造新的市場機會，并且正在尋求跨產業、跨國界的合作伙伴。也許汽車技術、醫療技術、能源技術與IT技術的融合能把一直追求技術能力攀升的IT帶到另外的空間。未來IBM是否還是一個IT公司充滿了變數。
再過3年，IBM將迎來誕生百年的生日，成為IT產業里第一個百年老店。在過去的一個世紀里，我們熟悉的王安電腦倒了，曾經著名的DEC公司、康柏公司的名字不見了，還有非常多曾經在IT領域里叱咤風云的企業不見了。也出現了“70后”的微軟、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等為代表的一夜躥升起來的互聯網公司。如果按照每一個企業、每一類產品都有一定生命周期的產業規律，那么在經歷了近一個世紀的變遷里，IBM應該已經死過多次。IBM在近百年的IT滄桑巨變中，沒有死，而且還一直在產業里擔當著預知、引領并駕馭產業需求的巨型企業代表，IBM靠什么?
今天，《中國電子報》主要讀者，中興、華為、海爾、TCL、海信、國美、蘇寧、京東方、聯想、普天等來自中國半導體、通信、家電和IT制造領域的主導企業，正在走出去進行國際化或者期待轉型進入藍海。他們當中有的企業因為與IBM攜手，已經轉型成為全球整合企業、走在駛入藍海的路上。我們希望通過解剖IBM，讓更多的中國大型企業從IBM身上分享到“變身”經驗，期待從IBM的視角里，找到未來世界的企業游戲規則，期待從IBM預測的下一個服務經濟浪潮中，找到中國企業從“中國制造”向“中國創造”轉型的蛻變之路。
90年代轉型與“三駕馬車問世”
去年，TCL董事長李東生在他并購法國湯姆遜公司，進行國際化遭遇困境之時，說過一個故事：鷹的壽命能達70歲，但如果要想活那么長的時間，必須在40歲時做出選擇。因為40歲時鷹的喙變得又長又彎，爪子開始老化，無法飛翔，無法有效地捕捉獵物。此時鷹只有兩種選擇,要么等死，要么經過150天的痛苦蛻變。鷹需要飛到懸崖上筑巢，用喙擊打巖石，直到喙完全脫落，等長出新喙用它拔掉爪子上的老化趾甲，再等新趾甲長出去拔掉身上根根羽毛。直到5個月后新羽毛長出，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月。
李東生想借用鷹的故事來昭示正進行國際化轉型中處于低迷的TCL，此刻只是黎明前的黑暗，必須挨過這段難耐時光，只有經歷重生，TCL未來的路才能走得更好。其實無論什么企業，無論曾經多么輝煌，發展到一定階段，都必須時時警醒隨需應變，否則就會被淘汰出局。即便是IBM這樣今天看來立于潮頭的企業，在上個世紀90年代中期也曾遭遇過毀滅性的危機：因為固守在大型主機硬件領域的優勢而錯失了產業轉型的良機，一方面IBM在個人電腦業務上，因為微軟與英特爾的夾擊而節節敗退;另一方面因為曾經擁有大型主機硬件高額利潤讓IBM忽略了正在興起的巨大的軟件市場，給微軟、甲骨文、SAP創造了發展的良機。到1994年IBM一年虧損80億美元，三年累計虧損160億美元，IBM危在旦夕。決策層只好決定分拆IBM為幾個業務獨立的小型公司。如果不是因為新上任的首席執行官郭士納，這個從一家食品公司轉行到IT的鐵腕人物，斷然讓IBM止血轉型，今天的藍色巨人就不復存在。
1993年入主IBM的郭士納，宣稱自己不懂技術，但當局者迷旁觀者清，他很快意識到正在到來的互聯網計算時代正是IBM的機會：新的計算模式將引發產業巨變，大量設備、業務要整合連接到互聯網上，而這些連接與整合將使軟件和服務成為更大的需求。在那個IBM危難卻是產業轉折的關頭，郭士納做了兩件改變IBM命運的大事：一是在1995年成立“軟件集團”，另外一個是在1995年把原來依附于大型主機業務的服務部門獨立出來，成立了“全球服務部”。后來所有的事實證明，他的判斷是英明的。1992年IBM來自服務的業務收入是72億美元，但到2001年IBM全球服務部的商業收入已經超過300億美元。1993年以前IBM軟件還完全籠罩在IBM的大型主機的光環下以依附的形態存在，但到2004年IBM軟件的收入超過150億美元。而到2008年，IBM軟件和服務的收入在IBM總體收入比例中都超過了硬件，分別占到41%和37%，成為收入和利潤的最大來源。金蝶軟件集團行政總裁何經華在2008年4月2日金蝶從軟件公司轉型服務公司的發布會上這樣評價郭士納：郭士納最成功的地方是把IBM從硬件制造公司改造成為服務公司。
今天，我們來看IBM當年的轉型似乎很順理成章，而且正是順應了用戶對IT的需求是先硬件后軟件最后是服務的發展趨勢。但是在當年，產業演變尚不明朗，對于一個徘徊在肢解的邊緣、一個靠硬件吃飯多半個世紀的老牌IT公司來說，當年走轉型這一步“是生存還是死亡”?還是未知數。而且上個世紀90年代中期IBM所經歷的轉型，其跨度之大是任何公司都無法企及的：一個完完全全的硬件公司，從完全封閉的系統走向開放系統;創造了軟件集團，大手筆地并購Lotus、Tivoli以及后來的Informax、Rational和Cognos;服務從IBM的平臺走向更廣泛的平臺，并購普華永道打造出全球服務部等等。其困難超出想象，其所下的決心是破釜沉舟的。
而IBM之所以能夠快速轉型成，除了郭士納有過人的對未來的判斷，筆者認為，同樣來自郭士納堅定而強勢的改革，郭士納幾乎顛覆了IBM多年積累下來的老派大公司做派，用轉型重構出一個全新的IBM機制和全新的IBM文化，讓IBM像生存了40年的老鷹一般“去喙去爪再生羽毛”，蛻變成一個全新的IBM。筆者在郭士納的自傳書《誰說大象不能跳舞》中找到的一段話，應該是他經過幾年大刀闊斧再造，苦心經營出來的IBM的精髓：“規模大但行動敏捷、具有創新精神但又有嚴格的規范制度、有科學精神和以市場為導向、能在全世界范圍內產生知識資本，并把這些資本轉化給消費者。這種新環境會持續不斷地孕育學習、變革和自我更新等。它是務實而專注的，也是永遠歡迎創新的”。
IBM當年的轉型，中國有一個企業是它的最好佐證和分享者華為，這個1987年任正非以2萬元起家，后來改寫了中國通信制造乃至全球通信制造歷史的公司，到上個世紀90年代中期時，華為已經度過了死亡風險極高的創業期，進入快速發展軌道。但此刻的任正非卻憂患地意識到華為需要向國外大企業學習來為華為未來走出去做準備了。
1997年圣誕節，任正非遠赴美國，拜訪IBM、惠普、休斯和朗訊四家高科技公司，看完這些公司，華為與這些國際巨頭的差距讓任正非很震撼。于是他決定請一個老師來為華為提升內部管理再造流程。任正非看了一圈美國公司，他認為很多國外的企業都有可以學習的地方，但是只有IBM可以做華為的老師，雖然華為與IBM的產品不同，但管理是相通的，更為重要的是IBM從1995年以來進行的轉型經驗正是華為需要的。與華為分享管理經驗、幫助華為再造流程的，正是被郭士納1995年果斷獨立出來并在IBM中扮演龍頭角色的全球服務部。
任正非認為對這種經驗的學習絕非僅僅參觀幾次就可以學到精髓，他的觀點與浪潮總裁孫丕恕驚人的相似，2006年春節前，記者與《中國電子報》總編在濟南與孫丕恕做對話時，孫丕恕說：“中國企業與國外企業最大的差距，是機制和文化，中國企業缺乏的正是那種能夠把知識資產固化、分享并持續地進行創新的機制，而這些東西的學習，只有在深入到這樣的企業的內部，和他們變成了伙伴才有可能學習得到。”當然，當年華為向IBM學習的過程也是非常艱難的，全面植入IBM管理體系，在華為內部遭遇到前所未有的阻力，而此刻的任正非與郭士納有著非常強勢的相似的一面，也才有了華為流程再造“先固化再優化”和“削足適履”的故事。其學費也是非常昂貴的，IBM派出50位顧問，在華為一待就是5年，與之配合，華為專門成立管理工程部，進行長達5年的流程再造。根據華為財務部的一位負責人透露，華為5年為流程改革所付出的代價超過10億元人民幣。去年6月，筆者在上海采訪中國三大液晶面板生產基地之一的龍騰光電，這個企業也購買了IBM的顧問服務，利用IBM過去幾十年做半導體的經驗和平臺來整合提升龍騰光電的產能，在采訪結束離開龍騰光電的路上，筆者第一時間獲悉了華為又與IBM簽訂全球財務整合的顧問大單。正在進行全球化布局的華為，需要一個與國際標準接軌同時還能帶動業務流程轉型的財務整合，IBM再一次成為華為的伙伴。其實可以不夸張地說，華為從上世紀90年代中期幾十億元收入的中國通信公司演變成為今天年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒，在華為的血液里，有著IBM的藍色成分。
IBM當年的轉型，中國的另外一個參與和見證者是聯想，當IBM意識到追求規模降低成本不是自己所長，必須割掉一直虧損的PC部門之時。中國的聯想也因為競購到IBMPC而開始從中國市場走上了一個更為廣闊的國際舞臺，演變成為今天全球PC三強。正如IBM中國研究院院長李實恭接受《中國電子報》記者獨家采訪時所言，在今天的時代，賣者和消費者之間的界限越來越模糊，我們已經很難看出誰給了誰什么，因為協作已經為彼此創造了更為廣闊的舞臺。也許IBM卸掉PC這根沉重的羽毛，對于IBM和聯想來說都是給了彼此一個更好的舞臺。聯想當年并購IBMPC之時，筆者曾經采訪IBMPCThinkPad的設計之父日本大和實驗室的內田在正，問他是否會為ThinkPad被賣掉而難過，他沉思著很認真地回答記者：“實實在在地說，我很高興，因為在IBM，ThinkPad不是關鍵的業務，而在聯想，ThinkPad有了一個更專注于PC的舞臺，他能夠讓ThinkPad走得更加精彩。”
變身“全球整合企業”和中國的先鋒計劃
IT產業瞬息萬變，“三十年河東三十年河西”的變化周期并不適用于IT，IT企業各領風騷也只是三五年。但應該說轉型后的IBM這些年來一直扮演著引領產業的角色，從“電子商務”到“OnDemand(隨需應變)”的理念變遷，對于IT業界的每一次變化，IBM基本上都是先知先覺。賽迪顧問軟件中心副總經理賈娟認為，IBM對于全球趨勢的把握具有超常能力，這也是IBM創新能力的關鍵。去年，筆者曾請教IBM大中華區軟件集團市場總監、現在已赴美就任IBM全球軟件集團Webspere新興市場經理左洪，IBM這個企業的最大特點是什么?他的回答是“變”。
2007年8月，上海東方電視塔旁聳立著的上海最高大樓金茂凱悅又迎來一個大客戶搬入。這個在上海最貴的酒店寫字樓租下一整層樓，卻低調到沒有舉行任何入駐儀式的大客戶，正是從東京遷出現落戶上海的IBM公司亞太區總部。而在這個亞太總部搬家以前，IBM全球的采購中心、供應鏈管理中心已經悄悄從美國搬遷到中國的深圳和上海，IBM正在全球范圍內悄然地進行“搬家行動”。
2006年IBM公司董事長、總裁兼CEO彭明盛(SamPalmisano)在外交季刊的“思想領袖”欄目上放出風聲，探討“全球整合企業(GlobalIntegratedEnterprise，GIE)”———一個新型的業務模型。沒多久IBM公司就開始悄悄地全球整合行動。2008年3月18日，IBM大中華區CEO錢大群接受《中國電子報》記者專訪時說：“和上個世紀90年代中期的那場變革不同，上一次是被動的，而最近幾年的IBM全球整合企業的轉型，是一次主動的，也是引領產業變革的一次轉型”。今天的IBM公司，有60%的員工、56.87%的收入來自美國以外，IBM全球支付中心設在中國的上海、全球采購中心位于中國深圳、全球財務中心設立在馬來西亞的吉隆坡、人力資源中心設立于菲律賓的馬尼拉、援助中心和客戶服務中心在澳大利亞的布里斯班。IBM正在演變成為一個全球整合企業，彭明盛盡管家在美國但在全球飛來飛去，而為他提供實時財務數據支撐的財務中心在吉隆坡，指揮調度IBM人力資產的HR中心在馬尼拉。這場由彭明盛引發的IBM全球資源整合運動很快讓IBM嘗到了甜頭，到今年，IBM的采購中心從過去的300個縮減到3個，過去的幾年，為IBM節約了250多億美元的成本(相當于每年節約75億美元)。如果說上一任的CEO郭士納對IBM最大的貢獻是把IBM變成了服務公司，那么這一任CEO彭明盛的最突出的貢獻是把IBM變成了一個全球整合的企業，并且正帶領IBM進入一個消滅“IT邊界”的全新領域。
也許在業界看來，這是一向善于制造概念的IBM的又一次故伎重演。但是，筆者認為IBM的此次轉型的直接動因完全來自于彭明盛上任三年后的一次挫折：2005年，彭明盛遇到了他上任以來的第一次營業低谷，因為注意力專注于計算機、芯片和軟件等產品的創新及新興市場的擴展和后臺信息處理等方面，而忽略了一批新銳的印度技術公司，他們憑借低廉的勞動力成本，搶奪IBM的領地。結果2005年IBM服務營業收入放緩，利潤增長陷入停滯，迫使彭明盛在西歐、美國和日本這幾個高成本地區削減1.5萬個工作崗位，“世界變平”的沖擊波首先撞擊了IBM。一向關注企業發展規律而又老謀深算的IBM，敏感地從自己遭遇的小型“地震”中嗅到了大地震來臨的血腥氣，彭明盛由此及彼，意識到一場全球化整合的演變已經勢不可擋地撲面而來，IBM不僅需要自己快速適應，還必須在這場全球演變的戰役中，搶到先機。
應該說，IT產業正在分成明顯的兩派，一派以惠普為代表，以規模效應來尋求更大的發展，典型的產品是以消費類產品為主導;而另一派則以IBM為代表的以更高附加價值作為目標，服務的重點是企業客戶。多年以前IBM與惠普一直是針尖對麥芒的競爭對手，自從IBM把普華永道競購到手以后，IBM與惠普就分道揚鑣進入了兩類基本不同的發展軌道。自從IBM賣掉了PC、打印機、網絡等等一系列以規模尋求效益的部門，IBM就越來越清晰地把自己定位于一個創造更高附加值的企業。從IBM全球服務部創立那天起，IBM就開始扮演企業轉型與升級的“教父”角色。而對于正在到來的“全球整合企業”演變的浪潮，以商業顧問為業務重點的IBM怎么可以錯過，全球企業的發展再次進入變奏期。IBM決定要抓到這一個由他最先發現并定義的“GIE”市場。
在IBM看來，19世紀初到第一次世界大戰時期的“國際型企業”通?？偛吭谀睦?，生產、設計、研發等部門就全部集中在該地，總部將產品出口到全球各個國家，這些國家通常只承擔銷售功能。而從第一次世界大戰到20世紀末，企業運行和商業模式進入“跨國企業”時期。在這一時期，世界各地復制總部的經營管理模式，各國的分公司有各自的供應鏈、人力資源、IT資源等等，許多個“迷你”公司遍布全球。
在21世紀的今天，在經濟全球化的背景下，需要全球化的思考、行動、運作和優化，全球整合企業需要在生產、分銷、勞動力配置等方面采用完全不同的方法：把技術研發中心設置在技術人才豐富的國家;把生產和制造基地建立在制造業發達，并距離原材料產地較近的地區;財務中心、采購中心等智能中心分布在相應具有優勢的地區。這樣才能夠更好地利用和配置全球資源，在全球范圍內實現降低成本、高效運行的業務。新計算模式的興起、企業對創新和成長的渴望、不可避免的全球化浪潮的到來，在這樣的背景下，將使很多公司有機會跨越全球化公司發展的三部曲，直接進入“全球整合企業”的發展模式中。
IBM大中華區全球服務部總經理黎俊偉接受《中國電子報》記者采訪時預計：“未來幾年全球將出現60家左右的全球整合型企業，而要成為全球整合型企業，需要考量兩個指標，一是年銷售收入規模超過10億美元;二是企業的主體業務需要面向全球市場。如果把全球整合企業按照1-5個進程來劃分的話，目前IBM的全球整合程度也僅僅是4，而中國部分已經開始進行全球整合的企業整合程度是1-2”。
不久前，《華爾街日報》報道了這樣的事實：中國信息產業百強企業之一的海爾去年收入超過150億美元，海爾在美國南卡羅來納州設有冰箱設計和生產基地，但是生產的成本是在中國生產的10倍，海爾在全球已經擁有30多個工廠，張瑞敏表示希望到2010年再增加10家海外工廠。還有數據顯示，2008年海爾的采購數量將增加50%。
就此消息《中國電子報》記者采訪IBM中國研究院供應鏈與物流管理研究經理董進博士：海爾在世界各地工廠的成本有如此懸殊的差異，為何不在成本更便宜的地區設廠?董進認為設廠其實還與各個需要進入市場的稅率、運輸成本以及其他相關的邊際成本等等有關，所以要應對現在持續增長的邊際成本和產業聯盟,全球整合企業的采購流程需要轉型，從靜態、孤立、側重內部運作的供應鏈模式轉向外部協作驅動的、動態的供應鏈模式。
筆者知道海爾已經與IBM全球服務部合作進行全球供應鏈流程再造，這個分為幾期的合同尚在實施中，基于IBM一貫不對客戶未授權項目透露的原則,相關細節筆者無法獲知，而該項目的顧問咨詢采用的方法論和工具正是董進所在的創新中心研發并獲得號稱供應鏈領域諾貝爾獎的“SCC”獎項的SmartSCOR(端到端的供應鏈解決方案)。
目前中國擁有一批像海爾一樣走出國門的電子百強企業，他們如何更有效地根據不同的國家地區來進行資源的配置與整合，進行全球化的運營，從而更有效地提高效率、降低成本、提升核心競爭力，應該說還有很大的全球整合空間。在今年3月25日，由中央電視臺舉辦的《贏在中國》第三期創業星光論壇上，其中有一道題目是根據中國的乳品企業蒙牛的真實情況來出的：目前已經在中國建立了擁有投資12億元乳制品研發中心的蒙牛，計劃于2008年在美國也設立乳品研發中心，進一步提升在美國市場的競爭力，問：蒙牛的這個策略是否正確?蒙牛是否需要在美國設立研發機構?作為評委之一的易凱資本首席執行官王冉并沒有對參賽選手的答案進行直接的評判，但是他認為，研發中心的建立，需要考量當地是否有企業發展所需要的研發人才，是否擁有更低的研發人力成本以及更接近目標市場等等。
對于正在進行全球化布局的企業，不僅僅要考慮今天的市場格局，還要考慮未來哪些地區將成為全球人才成本最低的地區、哪些地區將成為未來經濟的亮點?中國的企業在進行全球化布局的時候如何進行選擇?和中國其他剛剛走出去的公司相比，華為算是走出去比較早也算比較成功的企業，但是在華為全球化運營中，每上一個臺階就會遇到一個新的難題，去年，全球財務整合成為又一大難題。而除了財務重構，全球化的運營建立、全球化的員工和管理團隊的建立，全球化的并購整合等都是擺在想要進入全球市場的中國大企業面前的難題。也許大家還記得TCL收購湯姆遜遭遇的“法國員工門事件”。中國企業走出去，所經歷的并購歷史相對于國外的企業來說，經驗還是很少。而IBM也同樣在分享式服務中嘗到了甜頭，顧問服務的合同通常是長期合同，很少受制于不確定經濟環境波動的影響，在剛剛出爐的2008年第一季度的財報中，IBM的第一季度利潤增幅超過了26%，在美國經濟陷入低迷的背景下，IBM仍能保持這樣的增長率。而企業客戶每一步升級都會需要不同層次的攜手分享，很容易演變成為“長期伴侶”，這才是IBM所期望的商業模式。
今年春天，IBM在中國宣布出臺“先鋒計劃”，將從全球化財務整合、全球化企業文化建立、全球化管理和員工團隊建立、全球化業務運作機制建立、全球化并購等等方面為中國領袖型企業轉型成為全球整合企業提供全方位的顧問咨詢，分享IBM全球整合的經驗。但是IBM同樣坦言，在5年前，這個顧問咨詢IBM也有可能承擔不了。因為，IBM自己還沒試過，因為IBM還需要對所有業務問題完全理解，需要擁有集成和理解所有企業數據的能力，需要的不僅僅是技術，而是咨詢、服務、自動化、研究、SOA和超級計算方面的有機組合，需要IBM自己首先“以身試法”獲得成功。在過去的5年里，IBM在顧問咨詢與軟件集成等方面的投資收購超過了60家。今天IBM宣布，他做好了準備，僅僅是顧問咨詢團隊在全球就有6萬名員工。
關于“人”：IBM與中國企業的挑戰
也許大家都還記得當年聯想并購IBMPC后不久，聯想便開始了大規模地從戴爾挖人行動，從聯想集團的CEO阿梅里奧到聯想亞太區總裁DavidD.Miller、聯想日本有限公司總裁SotaroAmano等五位高管通通都從戴爾挖來，全部是“戴爾制造”。聯想大規模地挖人除了“瓦解敵人”的目的之外，更為重要的原因是聯想確實缺乏經營全球化公司的人才。柳傳志曾經坦言，聯想國際化的最大困難是國際化人才匱乏。相信當初的柳傳志也曾非常矛盾：自己培養的人才不熟悉國際市場的運作，難以擔當國際化的重任，對于空降國際化人才又不放心。不過柳傳志還是一位偉大的企業家，最后還是決定以開放的心態把聯想發展成一個全球化的公司，開始了大規模的國際范圍挖人行動。
其實國際化人才的匱乏是每一個正在進入國際市場的中國領袖型企業面對的困惑，除了聯想，包括我們今天看到的已經走出去的海爾、TCL以及華為等等都面臨同樣的問題，如何去構建可持續發展的全球化的人才體系?
并購當然是獲得人才、市場、技術的一條最快速的捷徑，然而也是成本最高的一種方式。對于一個想長期持續成功的企業，人才的布局是需要考慮眼前、未來，甚至要包括一起做生意的產業生態系統人才的構建。今年3月18日，記者參加了IBM中國新春媒體溝通會，感觸非常深。記者已經連續報道IBM多年，也一直很想探究這個企業持續成功的秘訣。關于IBM的人才，這個在全球擁有38.5萬員工、業務遍及全球174個國家和地區的企業，經過近100年的運行已經積淀起一套非常完備的人才自造血機制，來適應不斷變化的企業發展需要。在IBM內部有輪崗機制，從銷售到市場、從技術到管理，從技術到服務，從中國到外國，IBM的員工常常換崗。記者手里有一份如今IBM大中華區CEO錢大群的履歷表，錢大群做過銷售、渠道、服務、市場、運營和技術一系列職務，從中國臺灣加入，又到日本、新加坡、美國各地IBM都干過。也許對于很多IT巨頭，從國外往中國派送管理團隊是家常便飯，但是從中國把人才交流到國外，尤其是管理團隊還是比較稀少的。筆者報道IBM，常常隔三差五聽到IBM中國本土的人才又被交換到日本、美國或者馬來西亞去工作一年半載，對于一個全球整合的企業，他的企業人、管理團隊需要適應全球化的市場需要。今天，IBM大中華區軟件部軟件銷售總監尹丹嶺、IBM大中華地區政府與公眾事業部總經理范宇、IBM大中華區電信事業部總經理俞偉、IBM亞太區企業策劃與傳播部副總裁周憶等等，都是IBM中國本土成長起來，并且都曾交流到美國IBM去工作的代表。而這樣的人員交換機制在微軟也有，不過目前微軟的交流還主要側重于研發機構，涉及業務和管理團隊的相對比較少，去年一年微軟(中國)研發集團旗下的服務器與工具團隊的研發人員交流到美國的比例為30%-40%。
更讓筆者感嘆的是，即便是IBM這樣本身有很好的人才自適應和再造血機能的企業，IBM也已經意識到了他的下一個10年人才斷層期即將到來。IBM看到的其實不僅僅是IBM的人才斷層，同樣也是即將進入服務經濟時代中國的人才斷層。要解決這個未來斷層，今年3月IBM在中國啟動了他的下一個10年人才培養的“林海計劃”。
不久前，日本某研究機構進行了“誰是當今世界最具發展潛力的國家”的調查研究，答案是越南、印尼、南非、土耳其和阿根廷。根據聯合國最新的一項調查顯示，新興的發展中國家在專業化的勞動力增長方面有很大優勢，到2015年，印度將有12億人口，其中適齡就業人口比例將達到67.9%，菲律賓約8500萬，越南為8400萬，這些地區的低成本專業人才正在不斷增加。所以這些地區包括中國，一定是IBM未來人才“植樹造林”不可或缺的地區。
IBM正在把他的業務重點不斷地轉移到新的軌道上，而在IBM看來，全新的更高價值的商業機會，將是即將到來的服務經濟時代。按照IBM的判斷，2020年中國將從生產型社會轉變為服務型社會。從全球來看，服務在全球平均GDP中占據了40%-50%，在發達國家甚至達到75%以上。從單純的IT服務提供向服務與IT整合提供商轉型尋求更高的附加價值，IBM已經踏上了一條不歸之路。在這條路上，需要的不僅僅是懂IT的人、懂服務的人，更需要的是復合型的服務經濟人才。說實在，服務學科是個新興學科，他不是現在埃森哲的人，也不是現在IBM的人，而是能把計算機科學、運籌學、產業工程、商務戰略、管理科學、社會行為認知學和法學融合在一起的多面手。作為想推動服務經濟并從中抓到更大商業機會的IBM，必須從學科的創立到教材分享等全程推動。
IBM聯合中國教育機構服務學科人才的林海計劃，無論對于轉型中的中國還是轉型中的IBM都是一舉兩得。未來擁有最好人才成本、最高增長市場需求的地區在亞洲。雖然今天全球整合后的IBM已經把全球采購中心、全球供應鏈管理中心放在了中國，但是這些IBM全球的功能中心，仔細分析還更多地與成本有關，IBM(中國)能否在IBM全球未來的核心功能中扮演更為重要的角色?今天的布局至關重要，錢大群接受《中國電子報》記者采訪時坦言，他希望未來IBM中國能在創新與服務方面扮演更重要的角色。IBM的全球資源正在加快向中國移動，并擔負更具有戰略性的全球使命。而中國要想在這方面有所建樹，首先需要解決人的問題。
IBM與中國教育部的合作由來已久，根據相關機構統計數據，到2007年，IBM向中國的高校累計捐贈的價值超過15億元人民幣的計算機硬件、軟件與服務，和59所大學建立了合作伙伴關系，建立了100多個合作實驗室。其實不僅僅是IBM，包括思科、英特爾、微軟等等這些大家耳熟能詳的國外IT公司，都在中國與教育部、各大高校有深度的合作，從實驗室的建立、學科認證培養到捐贈等等。這些國外巨頭都非常聰明，IBM手段更高，首先推動概念、創造學科，然后開始到這些“新概念”領域“植樹造林”，扶持出一個巨大人才庫、人才產業鏈。最近，思科總裁錢伯斯第七次訪華，思科宣布投資2000萬美元，與北大共同建立“領導力學院”創立領導力學科，培養面向未來10年到15年的政府和企業領袖的領導力。以更超前的眼光從學科創立開始布局未來的人才體系，已經成為IT巨頭搶占轉型中的全球市場的關鍵一步棋。企業之間的戰爭其實是人的戰爭，企業之間的戰爭也就是產業鏈的戰爭，誰擁有最強大的產業同盟，誰就可以贏得更大的市場，想要到某個藍海去做生意首先需要培養一批游向此海域的運動員。中國的華為每年都會在中國的高校招收各種優秀的畢業生作為人才的儲備，中星微好幾年前就和清華大學聯合開課培養半導體集成電路的人才，中國很多走出去的企業也在海外招募很多頂尖的人才建立研究院來為自己的企業服務。但是和國外的巨頭們相比，中國的企業即便是已經走出去的企業,人才部署還基本上屬于“等米下鍋”的狀態，只能顧及眼前，很少能夠提前考慮到下一步，想到未來的布局，更沒有精力和財力去布局未來10年或15年以后的人才孵化。而IBM與思科這種從學科創立上做起，從大學抓起、從源頭做起的方法是事半功倍也是成本最小的一個做法，是值得中國企業好好學習和借鑒的。
民生，IBM下一個賭注
人們總是很容易把“冒險家”和“挑戰者”與小公司、新銳公司聯系在一起，但卻忽略了IBM其實是IT業界最大的另類冒險家。IT業里有兩類公司，第一類是市場的創造者和發現者，通常這類企業風險大但是回報高，需要提前創造市場，扶持產業鏈，運行成本高。第二類是市場的隨行者，盡管他們不是某個市場第一個吃螃蟹的公司，但卻善于把市場和成本做到極致，作為后來者同樣能成為市場的霸主。比如微軟，在它所涉獵的市場幾乎都是后來者，但是今天的微軟卻把自己發展成每一個領域的霸主。因為第一類公司通常成本很高所以必須快速去不斷發現和創造新市場，否則第二類公司的快速跟進，以慣有的成本優勢，會讓第一類公司很快失去原有的市場。
不可否認，IBM的運營成本相對于其他企業要高，而IBM的優勢在于創造更高附加價值。所以IBM必須在不斷保持原有市場優勢的同時，下賭注和冒險去創造新的市場機會。每年IBM都需要投入大量的人力、物力去做超前性的技術、市場研究，以保持自己的敏感性和領先性。盡管IBM每年都在變，但是這幾年IBM對新IT技術和新市場的布局還基本屬于“小步快跑”的漸變式推進。
今年4月筆者在飛機上偶然得到一則消息：2008年2月上任剛剛半年的IBM研發主管約翰·凱利，這個掌控IBM研發的鐵腕人物在美國紐約州克城高地研究中心的一間很小會議室透露了IBM全球研發調整計劃。一是在未來兩三年內，將對四個項目各投入1億美元，這些項目包括，發明取代現今半導體的新產品;設計處理數據更高效的計算機;以應用數學解決復雜的商業難題;構建大規模的計算集群，以“云”計算的方式運作，這些項目的核心將更為關注物理、化學和數學等基礎科學研究。二是重塑和改變IBM的研究模式，IBM目前在全球有8個研究機構，但是十年以來都沒有成立任何新的研究機構。新的計劃是成立十個合資研究機構、“合作實驗室”，讓不同國家、不同公司和獨立的研究機構都可以參與進來。筆者聯想到今年的3月18日IBM向全球宣布，未來五年IBM在全球將推動五項創新業務(簡稱雙五計劃)，包括一系列的“智能能源”技術提供更綠色節能的選擇、一系列的智能交通技術將改變駕駛的方式、一系列的無線和傳感技術讓食物吃得更放心安全、一系列的技術讓手機扮演更多的角色、一系列的技術讓醫生獲得更多的診斷能力以更好進行診治服務等等。種種跡象透露，IBM正在引爆一場“動靜更大”的IT技術革命和市場的遷移行動。
為什么說IBM在這兩個月宣布的系列計劃對IBM以及IT產業都具有顛覆性的意義?其一，從IT計算技術的角度講，IBM投入巨大的技術力量、換了一個新的角度，以更為關注物理、化學和數學等基礎科學研究來推動IT基礎核心技術，將導致半導體、集群計算到計算模式的根本性變化。其二，IBM正在改變傳承了近百年的IT獨立研發模式，以合資建立“合作實驗室”的模式，邀請不同國家、不同行業、不同公司、獨立機構一起來建立研發機構，一方面可以降低研發成本、另一方面可以通過融合讓IT演進成為全新的產業，而這種融合絕不僅僅是我們昨天所看到的計算機、通信與互聯網的3C融合，而是IT將融合生物工程、醫療工程、食品工程、能源工程等而成為全新的產業。其三，將帶領IT從原來的產業支撐的幕后角色，進入一個更大的與老百姓息息相關的“民生”產業，帶給IT產業一個更大的全新市場。
如果把IBM比作一個外表穩健其實性格里布滿了自我挑戰的冒險人物，那么研發部門無疑是IBM公司下注未來的“色子”。2003年，因為半導體研發成本的提高和研發經費的緊缺，IBM嘗試與索尼和AMD進行半導體的聯合開發，聯合研發的成功無論是在技術層面還是在合作模式層面都讓IBM嘗到了甜頭，IBM很快意識到在經濟全球化和協作創新與產業融合的背景下，研發需要換一個思路，開創一個全新的市場。而聯合不僅僅是跨公司、跨國，跨領域才是更大的市場。IBM中國研究院院長李實恭對《中國電子報》記者表示，IT產業的研發正在進入第四個層次，第一個層次是關注興趣的基礎研究，第二個層次關注產品功能的研究，第三個層次是關注用戶需求的研究，而第四個層次是進入用戶所在領域的研究。目前IBM已經開始進入第四個層次的研究。IBM已經意識到地球人都關注的能源、住房、食品安全、交通、醫療等等這些“民生”問題，這些其實才是IT產業下一個最大的市場。而要進入民生領域，絕非IT公司一廂情愿就可以實現，IT需要尋求跨行業、跨產業、跨國界新的合作伙伴，并真正進入他們的領域。
2008年2月26日，IBM宣布與沙特阿拉伯合資成立研究院，將利用IBM的納米技術聯合進行太陽能與海水的淡化問題的研究。沙特看重的是IBM這個每年專利發明都排名世界第一的研發團隊，而IBM看上沙特的正是擁有來自太陽能和海水淡化的研發資源，這種組合將發出無法預估的能量。而這個聯合實驗室僅僅是IBM要建的眾多合資研究機構的冰山一角。
4月24日至25日，IBM主管研發的約翰·凱利低調訪問北京，筆者猜測，他的此行與IBM正在全球進行的未來十個合資研究機構合作伙伴的選擇有關。盡管IBM已經透露出風聲，未來研發體系將進一步增加對外界的透明度，但是筆者仍然沒有機會和這位掌握著IBM未來的實力派人物當面求證更多的信息：在經歷了將近一個世紀，IT計算模式從大型主機、Clent/Server、個人電腦到今天的互聯網時代，誰是下一個計算模式?如果說過去的IT產業基本上還是以純計算的方式存在，那么未來，IT是否可以更多以復合和嵌入式的方式而存在?IBM下一步走到哪里?
當然，目前IBM的主要業務依然還是我們熟悉的企業市場、行業市場，依然是以顧問服務驅動下的企業轉型和軟件與硬件解決方案的整合提供。但是IBM正在發生變化，而這場變化將在未來的幾年帶給IBM更大的變數，也許到那天，IBM是否還是一個IT公司，我們不好預估。
記者曾經采訪Sun公司主管全球研發的副總裁，他認為一個大公司研發保持創新擁有持續活力的方法之一是建立不同的完全獨立的小型研發團隊，讓他們可以有最靈活的機制來進行完全自由的創新。Sun的做法和IBM約翰·凱利的“小分隊”的方法是一致的。2006年10月思科在香港發布“網真”之時，筆者在香港獨家采訪思科全球副總裁GuidoJouret，想挖掘“網真”開發內幕，他透露是50個人的“小分隊”用幾年時間花了2000萬美元研發出來的，而今天的“網真”一套系統能夠賣到十幾萬美元，給思科帶來了滾滾財源。
應該說，IBM的“這一步”的確給了中國企業更大的想象空間和提示：我們是否還應該繼續在老路上走，我們是否可以在追求規模以求更大市場空間的線性思路下，有新的思路閃現。在這個全球化協作創新的時代，在利用資源進行創新的思路、模式和方法上，我們是否也可以把融合的步子邁得再大一點，膽子再大一點?
2008年年初，筆者采訪了中國汽車應用管理軟件供應商啟明信息技術公司的副總經理吳建會，他透露，已經意識到汽車管理軟件市場漸漸飽和的啟明公司，正在進行轉型，希望從企業管理軟件進入汽車電子領域，在整個汽車產業全球洗牌和產業升級換代的時候抓到商機，他的想法是，把自己在汽車領域的多年經驗與對汽車領域的熟悉作為紐帶和資源，扮演中間的傳感性環節，組建自己的軟硬一體化的產業鏈條。而在把握技術至高點上，準備與相關的大學、國家的各級研究機構，成立研發聯盟與合資研究中心。
也許今天的IT產業也到了需要使用另外視角來重新思考產業問題的時候。也許汽車工程、醫療工程、能源工程等等與IT的融合，能把一直追求計算能力攀升的IT帶到另外一個更大的融合空間中去。IBM的李實恭院長認為，IT已經領先其他產業走得太快，現在IT需要回歸融合到其他行業里。我們已經進入一個全球協作創新的時代，大協作不僅僅意味著我們需要從地域上以全球化的視覺來跨地域進行協作，更需要以跨學科的方式來進行協作。
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