編者注：本文采訪對象為Instagram聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Mike Krieger。
無論從哪個角度看，Instagram的主要里程碑都是突破性的。憑借著僅成立1年就被Facebook相中，并以10億美元的價格收購，這家創(chuàng)企的整個生態(tài)系統(tǒng)穩(wěn)定下來，并開始獲得關(guān)注。這既是它用戶暴漲的結(jié)果，更是未來進一步爆發(fā)的開始。從2012年被收購時擁有3000萬用戶，到兩年后，這一數(shù)字已經(jīng)直逼2億，現(xiàn)在更是突破7億大關(guān)。
在公司內(nèi)部，聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Mike Kreiger圍繞如何擴大、升級技術(shù)團隊，從而獲得更多用戶給自己定了一套里程碑目標(biāo)。在收購的時候，Kreiger手下只有6名開發(fā)主管。今天，他的工程團隊已經(jīng)達到300人規(guī)模，功能和產(chǎn)品開發(fā)速度令人咋舌。僅僅7年，Kreiger從新手經(jīng)理，成長為多層次工程師管理人，手下工程師許多都是各自領(lǐng)域的頂尖人才。
在此次獨家采訪中，Kreiger分享了他幾年來學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，以及如果能夠回到2010，他會對自己說些什么。對于想要復(fù)制其成功的其他創(chuàng)企，Kreiger探討了如何溫和地將早期技術(shù)團隊發(fā)展成熟，如何引進新管理層，以及如何創(chuàng)建能夠不斷推動進步與創(chuàng)新的機制。
早期團隊?wèi)?yīng)適應(yīng)早期需求
想讓一家創(chuàng)企順利起飛，你需要準(zhǔn)備好這些東西：勤奮、能量，以及一位解決問題的領(lǐng)導(dǎo)。專業(yè)工程師？不需要的。
Kreiger根據(jù)自己的經(jīng)驗說，這一時期你所需要的多面手應(yīng)具備幾種關(guān)鍵特質(zhì)和能力：
1.知道什么時候給牛剃毛
“你沒有有聽過那種表達，‘給牛剃毛？’”Kreiger說，“有時候，寫程序意味著你要解決機器復(fù)雜的技術(shù)問題。但很多時候，你所面對的，是一長串的任務(wù)，解決了這些任務(wù)，程序也就寫出來了。’”
在組建多面手工程團隊時，你需要那些已經(jīng)準(zhǔn)備好并愿意一路追隨到底，解決各種問題的人。你需要那些渴望學(xué)習(xí)自己所不具備的知識的人，這些知識或許非他們的職責(zé)所在，但是完成任務(wù)必需的技能。
如何找出這些人，以下幾個面試問題可以嘗試：
（1）.討論最近的一項副項目或工作項目，在著手真正的工作之前，需要先“剃掉哪些毛”。
（2）.詢問他們何時參與過跨學(xué)科項目，甚至是一些開始之前并不熟悉的項目。
2.知道何時不值得剃毛
從上面我們可以知道，對于一家早期階段創(chuàng)企來說，沒有什么比開發(fā)項目更重要，你必須確保自己的工程團隊得到了高效利用。“員工很容易對剃毛上癮。”Kreiger說。一個聰明的工程多面手知道何時應(yīng)當(dāng)向前看。
Kreiger回憶說，在Instagram的早期時候，他得到一條受益頗深的建議：什么都要管。這條建議至今都非常重要。
最初采納這條建議的時候，Kreiger每天都要花4-5個小時整合Nagios——一款領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)測服務(wù)。“最后我終于醒悟，‘我得回頭去開發(fā)產(chǎn)品。’”與此相同，有些時候，你或許也可以自己開發(fā)什么。但如果市面上已經(jīng)有不錯的解決方案，你還應(yīng)當(dāng)花費這個時間嗎？“一開始，我們想，‘嗯，我們可以想象怎么做推送。但Urban Airship已經(jīng)提供這個功能了呀。’”把你的驕傲放到一邊吧，真正的目標(biāo)才值得你的注意。“我們的目標(biāo)不是把Nagios或Munin搞得多好，而是開發(fā)出一個軟件，讓人們都能用上。”
3.以行動為指南
你不可能同時做許多事情，因此，搞清楚哪件需要首先完成，哪件可以再等等就很重要。不是說你的排序系統(tǒng)要多精致，但至少要有。在Instagram的早期階段，Krieger和他的團隊在谷歌文檔上，按主題記錄下了行動項目。
“我們有這樣一個主題：成為全球發(fā)展最快的照片分享應(yīng)用。在這個主題下，我們需要怎樣努力？下一步，我們想讓所有照片看上去更漂亮，怎么做？跟這兩個目標(biāo)無關(guān)的通通站邊去。另外，你要讓工程師也明白這兩個目標(biāo)的重要性。”
谷歌文檔是完美的最小化團隊任務(wù)管理可行性產(chǎn)品，它可以確保所有任務(wù)都直接關(guān)系到公司最重要的目標(biāo)或當(dāng)務(wù)之急。它將任務(wù)按天拆分，每天又分為不同主題。每個主題下面未完成的工作會遷移到第二天。最緊要的任務(wù)會做出特定標(biāo)示。這樣一來，即便任務(wù)繁多，團隊成員也不會混淆，大家也方便留言、問問題，他們的注意力也就永遠放在下一步需要達成的目標(biāo)上。
谷歌文檔在Krieger建立早期團隊的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，誰也不用因為對任務(wù)重要性意見相左而大吵大鬧。有了這款工具后，也不會有人一心想著自己的事情而忽略公司的規(guī)劃，你也不會遇到那些專門撿輕松任務(wù)的人。
招聘熱情、多變的多面手
雖然大型公司的招聘團隊已形成特定的機制，但創(chuàng)企也有它們自己的優(yōu)勢：他們可以在思考、招聘的時候跳出固有模式。Krieger回憶說，他和他的聯(lián)合創(chuàng)始人Kevin Systrom找到的第一位工程師名叫Shayne Sweeney，后者就是跳出固有模式的典型案例。“他大學(xué)沒有畢業(yè)，編程基本自學(xué)。我們在Dogpatch Labs孵化器認(rèn)識的他，坐在我們對面桌。雖然學(xué)歷不好看，但他具有創(chuàng)企的精神：如果我有一個想法，我愿意學(xué)習(xí)一切來使它成為現(xiàn)實。”
不過，不是所有人都能每天坐在對桌觀察別人的，那么如何找到擁有這種潛質(zhì)的人呢？Krieger說，他的經(jīng)驗是，對一切的好奇心是這類人最基本的性格特點。“我們喜歡的求職者是那種，‘這周我對圍棋開始感興趣，然后我就制作了一個圍棋模型，進行了好一番研究。’我們不喜歡那種，‘嗯，我就職的公司用React，所以我也用React。’”
自然，你也可以通過幾個巧妙的面試問題試探一個人的好奇心。Krieger說：“我喜歡問——尤其是在早期階段，‘你感興趣的副項目是什么？你上一次細(xì)致研究一個項目是什么時候？學(xué)習(xí)到了什么？’”
工程師的靈活多變對早期創(chuàng)企來說也很重要，這一點甚至意味著，有時候你不能招聘某些技能點最高的求職者。
“我們之前面試過一個我認(rèn)識的人，他是頂頂優(yōu)秀的iOS工程師之一。但在對話中，他所說的基本就是，‘我得知會你一聲，我拒絕做服務(wù)器端的工作，因為我認(rèn)為這是在浪費時間。’”Krieger說。這種思維的問題在于，對當(dāng)時的Instagram來說，他的要求過于細(xì)致。
招聘能夠在各類工作間切換的工程師，可以保證早期工程師團隊的敏捷性。同時，它也能幫你避免一些隱患。“我記得和Kevin Rose討論Digg，他說，他們早期犯過最大的一個錯誤就是，招聘和當(dāng)時技術(shù)極度吻合的工程師。”Krieger說，“這種做法錯在兩個地方。第一，你將來總會升級技術(shù)；第二，如果工程師們把自己的工作安全性捆綁在，比方說PHP上，那么你最終一定會做出錯誤的技術(shù)選擇。”
Keirger的最后一個建議是：盡早開始多樣化招聘，要比一般新公司都早。組建多樣化團隊的好處不言而喻，在近年來的科技文學(xué)作品中，這一點也被經(jīng)常提及。但在瘋狂的早期發(fā)展階段，創(chuàng)企可能會認(rèn)為這些建議不適用它們——或者也不是什么著急的事情。
“早期階段的時候，我們在組建多樣化團隊上花多少精力。”Krieger說。這就導(dǎo)致了，當(dāng)團隊開始壯大時，引入更多女性和少數(shù)族裔和背景的人就更難了。“比方說，在面試第一位女性工程師時，她會想，‘哇，這個團隊規(guī)模好大，全是男的，’這就讓入職阻礙更大了。這種情況真的會發(fā)生，如果你想避免，最好早些行動。”
該細(xì)致時就細(xì)致
Instagram的下一章故事現(xiàn)已稱為硅谷佳話之一：2012年，這家13人的公司被Facebook收購。當(dāng)時，Krieger和Systrom既可以獨立招聘人才，也可以從Facebook內(nèi)部尋找。而自從掛上Facebook這一家喻戶曉的名字，越來越多求職者找上門來，他們的背景是兩人此前想都沒想到的。當(dāng)然，不是每家創(chuàng)企都具備這樣的條件，但無論你的情況如何，多樣化和細(xì)致化都是不可避免的下一步。
隨著越來越多功能的上線，公司的不斷發(fā)展，Instagram團隊開始感覺需要更多專業(yè)技能人才。比方說，能將產(chǎn)品拆開并升級的iOS和安卓工程師。在創(chuàng)企的生命發(fā)展中，這是非常正常的時刻。當(dāng)出現(xiàn)以下跡象時，你就需要考慮招聘專業(yè)人才了：
1.你正在創(chuàng)造的東西，超越了平常使用的平臺的能力；
2.你開始進軍新市場，需要調(diào)優(yōu)的代碼。拿Instagram來舉例，當(dāng)時他們希望在新興市場提供更優(yōu)質(zhì)的視頻服務(wù)；
3.你的代碼庫越來越大，需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)來指導(dǎo)未來發(fā)展。
在你還沒意識到的時候，你已經(jīng)需要經(jīng)理了
就像工程師團隊會升級一樣，你的領(lǐng)導(dǎo)團隊也需要成長、成熟。最開始的時候，你的公司會呈扁平狀態(tài)。不必要的管理階層會有損公開性和敏捷性，而后二者是小型公司最重要的資產(chǎn)。不過，這也不意味著創(chuàng)始人們應(yīng)當(dāng)讓早期團隊自我發(fā)展。
作為創(chuàng)始人或早期領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)你自己的產(chǎn)品和管理工作無法滿足需求時，就需要引入另一位經(jīng)理了。而當(dāng)你意識到你可能需要一位的時候，十有八九已經(jīng)晚了。
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