社交眾籌平臺Tilt于2015年誕生，曾一度被視為下一個Facebook。
無論是春游、演唱會還是其他任何活動，凡是籌集資金的事，Tilt無所不包。Tilt曾經(jīng)席卷了大學(xué)校園，學(xué)生都愛用Tilt進行眾籌或是和朋友組織活動，就連Tilt公司的員工也愛用自家的應(yīng)用。
Tilt創(chuàng)始人及CEO James Beshara也成為了科技界的寵兒。早在2012年，年僅26歲的Beshara就被Y Combinator的老大看做“明日之星”。他在口才方面也頗有天賦，對于外界的問題也能對答如流。和Mark Zuckerberg一樣，Bershara也相信網(wǎng)絡(luò)的破壞力，以及對自己的愿景滿腹信心。
Bershara表示，Tilt的初衷是要創(chuàng)造出 “PayPal和Facebook的結(jié)合” ，發(fā)展成社交經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)。其他社交平臺上用戶分享的是照片或視頻，而Tilt上的用戶則會為了參加生日派對或是啤酒派對而進行電子金錢交易。Tilt早期的融資演講既簡單又霸氣，非常討硅谷投資人的喜歡——“讓我們來證明，我們能主宰世界。”
Facebook投資人Sean Parker聽說了Tilt的融資演講，自己也想加入。他把Beshara介紹給了Andreessen Horowitz合伙人Jeff Jordan，這位可是舊金山灣區(qū)數(shù)一數(shù)二的VC。“那是Sean有史以來給我介紹過的第二個創(chuàng)業(yè)家，第一個是Mark Zuckerberg。”Tilt A輪和B輪融資的領(lǐng)頭人Jordan回憶道。
2013年初期，Tilt融到了數(shù)百萬美金的風險投資，社會指數(shù)極高，就如當年的Facebook。
但在去年，Tilt高達3.75億美元的估值化作了幻影。Beshara過早地沉浸在了成功的喜悅中。在收到大筆融資、向投資人許諾公司的大好前程后，這位“Mark Zuckerberg二世”卻忙著在海灘曬太陽度假。
最后資金虧空的Tilt不得不開始尋找買家。2017年2月，Tilt正式被Airbnb以1200萬美金的價格收購，部分員工以及Bershara本人和他的聯(lián)合創(chuàng)始人都開始在Airbnb任職。
Tilt公司組織出游
公司上升期
一直到最后被收購，Tilt看起來始終都是硅谷創(chuàng)業(yè)公司的模范。公司在舊金山的辦公司極盡舒適，你可以看到裸露磚墻、乒乓球桌，冰箱里還放著椰子水。公司有70多名年輕員工，很多穿著公司發(fā)的衣服，每天公司都有午餐，員工福利好得無可挑剔。
創(chuàng)始人Beshara和Khaled Hussein親手創(chuàng)造了公司的文化。兩人在2011年通過一位天使投資人的引薦而相識。Beshara畢業(yè)于維克弗斯特大學(xué)，當時剛完成了在南非的小額貸款項目；Hussein則畢業(yè)于弗吉尼亞理工學(xué)院，在Rackspace當工程師。看到Kickstarter發(fā)展得如火如荼，Beshara突然有了一個靈感。
“如果有個小型的、Twitter風格的眾籌平臺，那會是什么樣？這就是我們在Y Combinator開始的項目。” Beshara說道。
2012年2月，Beshara的公司以 “Crowdtilt” 這個名字從Y Combinator 加速器畢業(yè)，正式成立。當時的產(chǎn)品類似于半私人式的GoFundMe，用戶可以為單身派對、旅行野餐等各種活動籌錢。只有在資金總額達到活動發(fā)起人的目標金額后，支付才會被正式執(zhí)行，公司則會抽成適量的費用。科技媒體曾為Crowdtilt的出現(xiàn)高呼：“每七個星期，平臺上的眾籌活動數(shù)量都在翻倍成長，眾籌的總金額達到目標總金額的188%。”
2012年5月，Tilt完成了價值210美金的種子輪融資，投資人中不乏Gmail開發(fā)人Paul Buchheit和Reddit聯(lián)合創(chuàng)始人Alexis Ohanian等著名天使投資人。每個月，Tilt都會新增2000多名用戶。
在接下來幾年中，公司不斷成長，吸引了一批又一批的優(yōu)秀投資人。2013年2月，Beshara成功融資1200萬美金，估值高達4000萬美金。Andreessen Horowitz 是該輪投資的領(lǐng)頭人，他介紹他的合伙人Jeff Jordan加入Tilt董事會，成為公司的首位外來董事會成員。
那年夏天，公司發(fā)起了可盈利項目——開源版眾籌平臺Crowdhoster，幫助公司通過產(chǎn)品預(yù)購單數(shù)來估計潛在用戶數(shù)量。在公測期間，Beshara的第一批客戶就是Y Combinator中的創(chuàng)業(yè)公司。例如Soylent（代餐食品公司）在幾周內(nèi)吸引了100多萬美金的預(yù)定金，公司可以借此預(yù)測產(chǎn)品生產(chǎn)成本。
2013年11月，Tilt完成了B輪融資。這次領(lǐng)頭人依然是Andreessen Horowitz，融資總金額為2300萬美金，公司估值也隨著用戶數(shù)量的增長飛升到1.2億美金。Beshara和Hussein出現(xiàn)在了《時代》雜志“30名改變世界的30歲以下人士”名單中。
當時，對于硅谷投資人而言，用戶指數(shù)就好比金錢。Tilt的重復(fù)使用率極高，自稱其病毒傳播指數(shù)高于1 。Tilt還沒有建立明確的商業(yè)模型，但Andreessen投資的OfferUp和Pinterest也沒有。而且投資人認為，他們的資金經(jīng)由Tilt之手，總有一天能把那些交易資本化。
不少Tilt的員工都認為B2B工具對于公司而言是最可行的盈利途徑。Beshara在向投資人解釋潛在盈利模式時，也會把Crowdhoster項目當做例子來說明。很多員工也相信Crowdhoster的潛力。但根據(jù)團隊成員的說法，Beshara沒什么意向把資源集中到銷售周期更長、可能性更大的地方。公司似乎沒有足夠的動力瞄準更大型交易，倒是對“在大學(xué)校園開派對”更感興趣一點。
在Beshara看來，這是任務(wù)定義出了問題。比起從陌生人手里籌資，他“對打造真實社區(qū)更加熱情”。于是Crowdhoster項目始終沒有什么起色。后來Crowdhoster改名為Tilt Open，后又改為Tilt Pro。
“公司成立日”時Beshara穿的制服
這不是表演，這是兄弟會時間
缺乏耐心這個問題影響越來越大。Tilt的公司文化完全依照Beshara的長處和喜好建立，主要強調(diào)雞湯口號，有時再加點逗比精神。
一位接觸過Beshara的受訪者這樣評論：“Beshara有一點勝過其他創(chuàng)業(yè)家：他能讓人們認為他是個有遠見的智者。他展示出來的興奮和能量有一種奇特的魔力。但是，我從未見過如此被一個人徹底掌控的公司。”
即便是從Y Combinator畢業(yè)之后，公司也依然保留了“Ask Me Anything”的傳統(tǒng)，員工可以問Beshara和Hussein兩位創(chuàng)始人任何問題。但對談的意義不再是保持透明度，而是為了加強創(chuàng)始人對公司的 控制。
據(jù)另一位受訪者透露，Hussein是一位“極度內(nèi)向”的工程師，所以談話主要由Beshara負責。很少有人敢于提出批判性問題，就算提出來也不會受到重視。“如果有人提出關(guān)于盈利性的最基本問題，他們肯定得不到實質(zhì)性回答。”
而投資人則堅信Tilt總有一天會盈利。例如在和Jordan開完董事會會議之后，Beshara有時會給Jordan分享一些喜訊，例如Andreessen Horowitz對Tilt的進展“非常滿意”，或是給員工們看過的充滿正能量的PPT。“按照Beshara的說法，他和Jeff的目標完全一致。”一位前團隊成員如是說道。成長是公司的首要目標，而Tilt也確實發(fā)展得不錯。
有受訪者表示，Beshara拒絕了與更多經(jīng)驗充足的經(jīng)營者合作的機會，而且也沒意向建立更全面的運營方針。Beshara在大部分時間里都在接見外來顧問，而他團隊成員們提出的建議卻被視而不見。畢竟所有人，包括Beshara自己也認為，公司文化才是最重要的。有時候，Beshara似乎是在為了娛樂而娛樂，娛樂成為了最終目的。
“一次開會時，我發(fā)現(xiàn)他明顯已經(jīng)走神了。所以我說，如果你今天不太能集中的話，我們可以明天繼續(xù)。他指了指門外說：‘我現(xiàn)在20%在這里，80%在外面。’然后他就離開了會議室，開始和他的朋友們踢足球。”
還有一位前團隊成員表示，一次他就一個“影響整個公司的重大決策”給Beshara發(fā)了一封郵件，幾分鐘后回信中只有一行字：“我覺著行。”
隨著時間的流逝，Beshara的領(lǐng)導(dǎo)不當使得一些經(jīng)驗豐富的老將離開了Tilt。同時公司也在不斷吸引新員工，不過這些人都非常年輕。
一位前高管指出：“Beshara對公司文化太過關(guān)注。但公司畢竟不是兄弟會，而是正經(jīng)生意。”Beshara似乎鐵了心要浪到最后一刻，例如去年9月公司出現(xiàn)嚴重資金短缺時，公司仍然組織了旅游。只有一小部分員工知道，Tilt已經(jīng)開始尋找買家了。
如今回想起來，Beshara也知道公司的平衡出現(xiàn)了問題。“我非常想專注于人與人之間的聯(lián)系，我想只做人際關(guān)系相關(guān)的方面。但我太過看重這一面，忽略了要達到高標準的水平時應(yīng)該要做的事。”
在Beshara看來，這次創(chuàng)業(yè)從開始到失敗都是一個學(xué)習過程。他說起他當時為什么會決定要自己創(chuàng)業(yè)。“大學(xué)畢業(yè)后，我原本可以選擇去世界銀行工作20或者30年。但我情愿去自己創(chuàng)業(yè)，這樣我會學(xué)得更多，或許還能有機會改變世界，而且這肯定是個有趣的過程。”
有很多樂趣，也有很多錢。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，尤其那些沒有家室的人，在公司真正盈利之前拿的工資都不多。但Beshara的年薪卻高達20萬美金，甚至可能更多。
產(chǎn)品的國際發(fā)展之路
在出售給Airbnb的前一年正是Tilt的巔峰時期。Beshara接受了非正式顧問、Facebook 前COO Owen Van Natta給出的建議，決定專注于大學(xué)校園業(yè)務(wù)。他還決定將產(chǎn)品免費提供給普通用戶，于是Tilt只能從支付費用中抽成獲利。
很快，Tilt公司的員工都開始積極聯(lián)系全美各地的聯(lián)誼會和兄弟會，鼓勵他們用Tilt應(yīng)用組織活動。大學(xué)生自然就成為了最適合Tilt文化的用戶群。Tilt的用戶中學(xué)生用戶增長率高達57%。
Victoria Limary在西安大略大學(xué)上學(xué)期間曾經(jīng)是Tilt的校園大使之一，如今她在創(chuàng)業(yè)公司LifeDojo工作。
Limary曾經(jīng)的任務(wù)之一就是說服校園領(lǐng)導(dǎo)人們用Tilt舉辦活動或是籌集資金。交易量越大，她得到的報酬就越高。一次活動中，學(xué)校代表美國聯(lián)合勸募協(xié)會參加了一次籌款比賽，資金高達7萬美金。參加活動的商學(xué)院學(xué)生中，籌資超過一定額度的參加者可以獲得Tilt頒發(fā)的20美金左右的獎勵。
這種營銷策略大幅度提升了Tilt的病毒傳播指數(shù)，至少在短期內(nèi)效果是很成功的。但作為一個免費產(chǎn)品，這種營銷手段的成本太高，而且Tilt除此之外給校園大使也要支付酬金。用錢買成長這種手段在創(chuàng)業(yè)界應(yīng)該是早就過時了的，而且目前也沒有人證明這種方法可以轉(zhuǎn)為營利。
更可怕的是，深入了解用戶習慣才能讓真正提高用戶忠實度，而Tilt在調(diào)查用戶行為方面沒下什么功夫。公司在去年九月份推出的最后一款產(chǎn)品是活動票務(wù)功能，或者說是幫室友交房租用的工具。“他們更像是在追求‘虛榮指標’。”一位受訪者說道。就連GMV（網(wǎng)站成交總金額）也成為了一種虛榮指標，因為Tilt并沒有對最熱門交易類型采取任何行動。
這些瑕疵都被用戶量增長掩蓋，但Tilt終究陷入了戰(zhàn)術(shù)性失誤的泥潭。在多對一支付方面，它輸給了 PayPal旗下的Venmo。在用戶真實社交圈外的大規(guī)模眾籌方面，它又不及GoFundMe、Indiegogo和Kickstarter。論起專業(yè)票務(wù)系統(tǒng)，它也比不上Eventbrite和Splash等專業(yè)公司。
末日的開始
2015年初，公司意外獲得的大筆資金還在支撐Tilt繼續(xù)前行。Goodwater Capital的聯(lián)合創(chuàng)始人兼經(jīng)營合伙人Chi-Hwa Chien在創(chuàng)辦公司之前，曾經(jīng)在Kleiner Perkins Caufield &Byers擔任普通合伙人，他曾對Tilt做過調(diào)查。雖然最后Kleiner在Tilt的A輪融資中并沒有投資意向，但Chien依然對Tilt有興趣。Tilt曾經(jīng)說服Accel對Facebook進行早期投資，最后這筆投資收益幾十億美金。就像Sean Parker一樣，他也在Tilt身上看到了重演Facebook的成功的可能。2015年2月，Beshara結(jié)束了價值2500萬美金的B1輪投資，領(lǐng)投人為Goodwater，估值為3.75億美金。Chien加入了Tilt的執(zhí)行董事會，與Beshara、Hussein和Jordan共事。
Tilt的核心理論依然和2012年時一樣：“我們非常看好‘金錢的社交網(wǎng)絡(luò)’這個概念，它將把眾籌和社交網(wǎng)絡(luò)合為一體。”同時，公司成長依然是投資人看重的第一指標。
這筆錢使得Beshara再次重復(fù)了用錢買成長的策略，這次公司專攻加拿大和英國地區(qū)。但他依然沒有建立可規(guī)模化的商業(yè)模型。他自己也承認忽略了一個“非常明顯”的事情——“搞定盈利問題”。
2016年早期，硅谷的風向突然改變，市場動蕩讓沙山路上的所有人都心驚膽戰(zhàn)。那么多年來投資人最看重的都是用戶量成長，但這次，他們開始要求公司給出可發(fā)展穩(wěn)定盈利方式和證據(jù)。Tilt對此毫無防備。“別說你將會成為市場贏家，給出你能在任何市場生存和盈利的證據(jù)。”Beshara回憶起投資人的要求的改變。
那年春天，Tilt解雇了四分之一的員工。公司已經(jīng)融資超過6700萬美金，但收入依然是六位數(shù)；Beshara不得不尋找解決方案。但即便如此，他依然拒絕接受現(xiàn)實。他依然會放投資人鴿子，不去投資人會議，卻去給大學(xué)生做演講。
2016年早秋，Beshara在Andreessen Horowitz向合伙人做了一次演講，希望投資人能再一次給他繼續(xù)嘗試他追求盈利的方案的機會，但遭到了拒絕。Andreessen Horowitz的合伙人Marc Andreessen早在2014年就曾說：“過去十年來，投資人們對新手創(chuàng)業(yè)家都太過寬容，創(chuàng)業(yè)公司很容易就能以較高的估值籌到資金。但這種現(xiàn)象不會持久。”這預(yù)言果然一語成讖。不久之后，Andreessen找Beshara和Hussein進行了一次“親切的”談話，向他們說明了Tilt為數(shù)不多的幾個收購對象。
Tilt的末日已經(jīng)不遠了。但由于Tilt并沒有建立多少公司自己的處理設(shè)施，而是依靠Stripe等供應(yīng)者，其應(yīng)用除了集體付款功能之外并沒有太多價值。最后Tilt能選擇的收購對象只有三個：Airbnb和其他兩家金融服務(wù)公司。兩家金融服務(wù)公司都沒有出價，資金短缺的Tilt自然也就只能選擇Airbnb。
Jordan原本也是Airbnb的董事會成員，他在介紹了另一位代理人加入Tilt董事會成員之后就回歸到了Airbnb。Andreessen為Tilt提供了少量的過橋貸款，好讓Tilt撐過公司出售前的最后一段時間。Chien就算有反對意見也毫無意義了，因為Beshara本人也支持這筆交易，Hussein也堅定不移地和Beshara站在了一邊。僅僅不到兩年時間里，數(shù)千萬美金的B1輪投資就化為烏有。根據(jù)公司文件記錄，Chien在這筆交易中最多也不過拿到了400萬美元。
雖說Andreessen Horowitz和其他投資者拿到的回報也和這差不多，Tilt的公眾形象依然保留得不錯。以至于《紐約時報》上個月列出的“20位最頂尖VC”中，Jordan排名第3位，他們還特意強調(diào)了Jordan對Tilt的投資。
Airbnb也邀請Tilt的員工們參加開放崗位面試，并且在團隊中新加入了一批Tilt的工程師們。對于Airbnb來說，支付方面的專家是稀有資源，價值非常高。Tilt為了讓用戶平攤費用設(shè)計的系統(tǒng)可以讓Airbnb用來獲取包括訂房人在內(nèi)每一位住客的聯(lián)系方法，即便這些來客還沒有注冊Airbnb賬號。Tilt的宏偉藍圖如今僅剩下了客戶獲取策略，Beshara和他的支持者們曾經(jīng)期望的“下一個Facebook”也不復(fù)存在。
該不該改變方向？
其實Tilt不用輸?shù)眠@么悲慘。Tilt曾經(jīng)的競爭對手WePay就選擇了另一條路。
“問朋友要錢是大家都經(jīng)歷過的難題，所以很多年輕的科技創(chuàng)業(yè)者都看中了這塊領(lǐng)域。”WePay聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Bill Clerico如是說道。就和Tilt一樣，WePay的初衷是讓社交支付更簡單。“結(jié)果我們花了好幾年打造支付設(shè)施，卻在客戶體驗方面一籌莫展。”
WePay做了諸多嘗試。他們在全美范圍吸引了一系列的俱樂部、兄弟會等以學(xué)生為主的用戶群。公司甚至為了炒作制作過270多公斤的巨型冰塊，Clerio自己則以書呆子的形象上過電視節(jié)目《牽線百萬富翁》（The Millionaire Matchmaker）。
2011年，Clerico和他的聯(lián)合創(chuàng)始人開始面臨資金短缺問題，只能選擇改變方向。
當時，有一位工程師作為輔助項目在開發(fā)能讓W(xué)ePay的處理設(shè)施向其他公司開放的API。“當時這個項目規(guī)模還很小，但它的成長速度卻超過了我們其他任何業(yè)務(wù)。”Clerico回憶道。擺在他和他的大學(xué)室友、也是他的聯(lián)合創(chuàng)始人Richard Aberman面前的只有兩條路：堅持初衷、繼續(xù)打造消費者業(yè)務(wù)，或是轉(zhuǎn)型成B2B公司。他們決定轉(zhuǎn)型，并在2012年5月融資1000萬美金，開啟了新的旅程。“我們成為了一家API公司。”
Tilt也曾有過同樣的選項，但他們選擇了拒絕。
WePay的早期投資人、Highland Capital公司的Peter Bell依然堅定不移地支持Clerico。他表示：“Bill是一位非常務(wù)實且考慮周到的創(chuàng)業(yè)家。”Bell和Clerico是老相識，兩人認識時Clerico還在大學(xué)讀計算機科學(xué)，等Bell投資WePay時兩人已經(jīng)認識了五年。
但WePay的轉(zhuǎn)型之路也走得非常艱難。從科技設(shè)施營銷的搞笑宣傳到鋌而走險的經(jīng)營方式，以及公司文化、人員的變動，他們都經(jīng)歷過。70%的員工都辭職或是被解雇了。
WePay還真賭對了。在那之后，WePay又融資了5500萬美金，如今公司已經(jīng)開始盈利。如果說Stripe是新一代網(wǎng)上業(yè)務(wù)處理器的選項之一，WePay就是交易規(guī)模5000萬美金以上的中型網(wǎng)上業(yè)務(wù)處理器首選。就連Tilt也成為了WePay的用戶。
模式化認知的風險
2012年Facebook IPO結(jié)束后不久，Tilt就出現(xiàn)了。可以說Tilt剛好趕上了硅谷的消費者創(chuàng)業(yè)熱潮。如今這些創(chuàng)業(yè)公司基本都落到了走投無路的境地，除了尋找買家別無他法。
“每星期都有2至4家公司消失，這種陣仗我們從未見過。我想更多投資人都效仿紅杉投資公司，如果哪家創(chuàng)業(yè)公司堅持不下去、遇到了困難，他們就尋找下一家。” Sherwood Partners的聯(lián)合創(chuàng)始人這樣說道。
Tilt的拋售很多方面都符合2017年硅谷創(chuàng)業(yè)公司失敗的典型。比如大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在倒閉時，距離最后一輪融資都不到20個月，Tilt也差不多。并購雇傭的現(xiàn)象也越來越常見。值得注意的是，Tilt的收購價格和融資金額大約相差5500萬美金，這和2016年除醫(yī)療保健外其他行業(yè)在下跌輪倒閉的創(chuàng)業(yè)公司的情況也大致相符。過去15個月來，像這樣下跌輪并購已經(jīng)發(fā)生了27起，包括今年年初的5次。平均而言，這些公司的收購價比融資金額低4900萬美金左右。
“追求下一個Facebook的資本循環(huán)已經(jīng)走到了末期。新的循環(huán)又將會開始。”Social Capital創(chuàng)始人兼CEO Chamath Palihapitiya說道。
Palihapitiya以對硅谷文化的批判而著稱。他對忽略公司建設(shè)的實質(zhì)性工作的創(chuàng)業(yè)家毫不同情。“出現(xiàn)這種情況，罪魁禍首就是創(chuàng)業(yè)家，其次才是投資人。”他還表示：“這些創(chuàng)業(yè)家大概是選擇用美好的表象來自我麻痹。”
Tilt的美好表象就是成長。等到公司終于意識到他們應(yīng)該打造可持續(xù)性發(fā)展的支付業(yè)務(wù)而非一款網(wǎng)紅應(yīng)用時，一切都已經(jīng)來不及了——6700萬美金都已經(jīng)泡湯了。
Beshara則表示，他總有一天會再次挑戰(zhàn)。他表示：“想學(xué)習商業(yè)、了解自己、探索團隊合作的最好方法就是自己創(chuàng)業(yè)，結(jié)果如何都無所謂。”
或者說，用掉別人多少錢都無所謂。
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