去年我一直在關注、研究社交，但是琢磨的越深，就越覺得這個領域的機會少，后面就變的很少再觀察分析這個行業了。前幾天看到很多慶祝LinkedIn中國兩周年的文章，在中國抄LinkedIn的產品絕大多數已經陣亡了，那在職場社交的舞臺上，我們只能看它自己怎么演了。
抄LinkedIn的死了，不抄的也死了
互聯網領域的風來得快去得也快，14年社交是風口，15年O2O是風口，16年視頻直播是風口。不說現在大大小小的視頻直播平臺最后能活幾家下來，去年火到爆的O2O平臺大家是知道的現在沒剩幾家了吧，而回頭看當年火爆的那些社交平臺呢?
熟人社交領域的微信依舊一騎絕塵的占據社交王座;
陌生人社交領域的陌陌14年上市后，股價一直低迷，現在正在私有化的路上;
圖片社交領域的IN在15年B輪融資3億后，以半年5000萬虧損以及7000萬用戶數今年掛牌新三板;
而職場社交領域的老牌巨頭在中國走過十年的天際網，去年被它的收購方法國Viadeo關閉了，作為LinkedIn全球最大的競爭對手Viadeo，在中國市場本來想收購一家本土公司大有作為的，遺憾的是和LinkedIn還沒有正式對決就被市場淘汰。
看職場社交在中國發展的10年，大大小小的職場社交網站前俯后涌，抄LinkedIn的全死了，不抄的也死了，現在還活著的，也就寥寥幾家，以為耗死別人，活下來的就是自己，但是他們活的好嗎?那只有當局者自己知道。戰略上講“取勢、明道、優術”，在我的觀點里“勢”都不在了，后面你怎么“明道”和“優術”都是格局不大的小打小鬧而已。
關于行業分析、趨勢、可能的機會點，我以前的文章紙上談兵說過很多，今天就不多說了，就簡單拿LinkedIn來華后做的事情復盤下，談談產品，談談運營，談談市場，看看那些事會對我們有些啟發。
LinkedIn在沒有正式進入中國之前，也是可以直接使用的，不用翻墻，當然是洋文版，那時使用LinkedIn的基本都是在跨國公司里工作的中國人，當時有400萬用戶，覆蓋了中國最頂尖的職場人士。
借勢入華
2014年LinkedIn正式進入中國。據說有一個跨國公司的魔咒，在各個來華企業的上空游蕩，中招的特別多。為了避免悲劇，LinkedIn正式進入中國的姿勢是選擇和紅杉資本和寬帶資本成立合資公司。我想從這個舉措就可以看出LinkedIn對中國市場是認真做了功課的，至少借鑒了“歷史”。
據我在職業生涯里任職過的美國公司的經驗，美國佬一向很強勢，掌控欲強烈，而LinkedIn這次能選擇合資，表明的態度非常明確想立足本土，另外一方面也是想借兩位大佬沈南鵬和田溯寧的勢和力，讓LinkedIn能真正扎根在華。這個選擇很合理，雖然他們之間的分工和權利分配我不得而知，沈南鵬和田溯寧在決策上能影響到LinkedIn多少，我也不知得而知，但是從戰略安排上看是很明智的。
決定了進入姿勢，那就要找個領頭羊來開疆拓土
LinkedIn在華找的中國區第一個員工是總裁沈博陽，我想這個人選LinkedIn也是千挑萬選。沈博陽技術出身，有在多家美國知名公司的工作經驗，06年做為Google中國落地團隊成員，從美國來中國，參與Google中國本地化產品的開發實施。2008年沈博陽升職中國區戰略合作負責人，主導和參與了國內很多大型企業的戰略合作。
10年國內流行抄襲美國的Groupon，引發了后來的千團大戰，人人網也湊熱鬧成立了糯米，恰好這個項目就是沈博陽負責，歷經千辛萬苦做到了中國前三，但是賠錢的太厲害，人人甩包袱13年賣給了百度。百度的風格當然很強勢，沈博陽意料之中要找新機會，在這個背景下，LinkedIn剛好準備入華，而沈博陽的幾個關鍵詞：
有美國本土知名互聯網公司工作背景;
參與過跨國公司在華本土化落地;
又有在華實操新業務的經驗;
還有我猜的一個原因，沈南鵬是投資人人的，在人人期間沈南鵬應該和沈博陽合作不錯，而LinkedIn中國又有沈南鵬的投資，用沈博陽我想他應該是出了力的。
所以就職業關鍵詞和LinkedIn需求匹配度來說，沈博陽是LinkedIn入華掌舵人的一個最優選擇。
看完戰略和人，那我們就來談談業務吧?
互聯網的核心當然是產品，然后才是市場和運營。一般的互聯網融資文件中是這么規劃發展思路的：第一年是打磨產品，第二年做市場(用戶)，第三年商業化(收入)，第四年上市，當然真實情況也有可能被收購，或者第二年市場的錢花完了就倒閉了，或者半死不活。
那這里我們就不妨假設一下，假如你來負責LinkedIn中國業務，你先會做什么呢?我想應該從產品入手馬上先做出一個中文簡體網站吧，一個洋文就把多少中國職場人事擋在了大門外。于是14年2月底，LinkedIn漢化版上線了，取了一個中文名：領英。
但是國外的產品如果僅僅只是漢化，怎么可能適合國情?另外國內的產品速度迭代是以周為單位，不用想我都知道，LinkedIn產品和技術在美國，中國方想動點什么，改點什么，且不說美國方同不同意改，就是這個流程、評審、排期也要把中國團隊氣的肚子疼。我想沈博陽及他的團隊最有體會了，那怎么辦呢，我改不了你總部的，我在中國另起爐灶行不行，于是就有了赤兔。
我是絕對不相信，是因為本土化策略指導下做的赤兔，肯定是沒有辦法協調LinkedIn這個全球化產品而做的變通，而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的說法，15年1月，領英中國在總部第一次正式提出做純本土的職場社交產品，這個時候沈博陽已經入職一年了。這一年在產品上我的視角里領英中國是沒有任何建樹的，當然這不是沈博陽不努力，我想他已經很努力了，否則也不會有另起爐灶的決斷。
經過半年的準備15年6月赤兔上線，邀請制，經過1個月的內測到7月正式開放注冊，沈博陽用了1年半的時間在中國推出了一個本土化的社交產品，完全獨立于LinkedIn之外的產品。用中國移動互聯網的速度來評價，這樣的公司早要倒閉了，但是用跨國公司的中國速度來說，已經是非常非常高效了。
不管怎樣，從產品戰略上，領英的選擇和沈博陽的決策是正確的。赤兔上線后，一直沒有做大規模的市場推廣，有的只是領英公司的公關宣傳，沈博陽的個人演講，和線下活動的推廣，我預估赤兔的用戶數、日活數不會很高，具體預估我就不說了，這個可以私下交流，驗證。
既然在產品上較難有建樹，那我們來看看領英的的市場和運營
說句公道話，因為公司的特征，決定了領英在產品上舉步維艱。我寫這篇文章，在網上查了很多資料，發現領英在市場和運營上做的還是很漂亮的。沈博陽有很強的戰略合作能力：
領英在14年5月和微信合作了，實現和微信賬號綁定，為微信用戶增加職業身份，只是我從來沒有看到過綁定的數據;
15年4月又和QQ郵箱合作推出中國首個職業郵箱簽名;
15年7月和螞蟻金服合作為芝麻信用提供用戶職場數據，作為信用算法中的一個參數。
這些都是極好的市場推廣素材。我觀察到領英很少做大規模的媒體投放，也只有15年5月做了一次大的線下廣告，但是他們非常擅場公關傳播，公關小隊很強大：一方面領英的BD持續不斷給公關提供各種可以對外發聲的素材彈藥，另外沈博陽本人也是精通此道。據沈博陽自己說他2年內做了超過200多場的媒體專訪，什么概念，除掉假期，算下來就是平均3天一場。如此密集的媒體公關傳播，保持了領英持續的品牌知名度和美譽度。
在運營上，領英特別喜歡做線下活動。14年5月，領英開始做”領英影響力活動”，就是邀請知名人士來給你們做做分享。李開復、沈南鵬、徐小平、李寧、吳曉波、彼得·蒂爾都來講過。是不是挺高大上的，又是市場推廣好素材。你參加這樣的活動，一方面可以見見牛逼人，也可以現場和人換換名片，做做社交。
除了這樣高端的線下活動，還有很多平民的小范圍的活動，沈博陽自己說，15年線下活動做了100多場。我假設一下，大型的領英洞察力一場有500人，做了10場有5000人，其它小的活動，一場100人，100場就有1萬人。這1萬5千人就是種子，期望這1萬5千人能傳播成15萬、150萬、1500萬……
還有在影響力打造上，領英發布行業人才的報告，人才滿意度報告、人才趨勢報告、還有分行業的人才報告，用大數據做報告顯的很專業，另外也證明自己是老大，只有老大才能有高度對行業發聲。線下的運營和市場，很累，很辛苦，我很能理解這樣舉措背后的無奈，產品的亮點不突出，不足夠自發的吸引用戶、活躍用戶時，只能靠市場和運營的手段，希望從線下到線上，然后再實現從線上到線下的社交閉環。
最后一兩句話說商業化
本土的職場社交最后全做成了招聘網站，因為只有招聘才能賺錢，領英的商業化產品雖然跟美國走，但是收入也是主要靠招聘，順道做點廣告。但是因為有國際化背景，可以讓中國企業走出去，外國人走進來，這個獨特優勢可是別人家沒有的。
算算時間，領英今年是第三年了，按照我前面說的時間表，第三年應該是收入年，其實LinkedIn給沈博陽的時間不多了，我不知道對收入的要求是多少，但是按照現在的進展，今年在收入上有大的突破，我覺的很難。雖然看上去沈博陽在用戶端給美國交了一個比較好看的答卷，領英用戶數過2000萬了，但是賺錢才是硬道理啊，美國人的耐心會有2個3年嗎?
我復盤了這2年沈博陽所做的，從產品、運營、市場上看，都沒有錯，沈博陽很努力，領英很努力，從經營企業的角度來說，領英這兩年算是很穩健的在往前走，但是這風氣云涌的時代，留給領英的機會還有多少呢?社交在移動互聯網時代，已成為其他的應用的基礎配置，那職業社交會怎么演變，我只能觀察了，那希望今年年底，我能被打臉。
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