導讀：在1999年美國拉斯維加斯秋季電腦展（COMDEXFall）上，時任索尼（Sony）董事長暨執行長出井伸之站在光彩奪目的舞臺前，意氣風發地展示3款新產品——記憶卡隨身聽、筆型數位播放器與網路隨身聽，對于公司能否再現1980年代隨身聽熱賣的榮景寄予厚望。
可惜，事與愿違。2001年蘋果（Apple）發表數位音樂播放器iPod，在音樂市場成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重擊索尼。
索尼為什么輸？是創新技術不如競爭對手、誤判市場趨勢，還是有其他原因？
“問題的癥結在于『過度分工』。”《金融時報》（FinancialTimes）編輯主任暨專欄作家吉蓮·邰蒂（GillianTett）指出，索尼自1990年起，為解決日益復雜與龐大的組織問題（當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產業，員工人數高達16萬人），選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖借由各部門的權責區分，提升營運效率。
這一項組織改革，讓各部門就像“內部新公司”，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什么，就像一座座高聳又封閉的“谷倉”（silo），僅專注于部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業走向衰敗，稱為“谷倉效應”（TheSiloEffect）。
一、組織過度分工弊病：部門各自為政、策略發散
組織走向專業化分工，讓各部門“各自努力”、設法提高盈余，短期內確實可以收到效果。1993～1997年間，索尼成功減少25%負債，獲利從153億日圓提升至2020億日圓。
不過，這個做法也帶來了另一項隱憂：“各自為政”。當各部門管理階層必須自負盈虧，立場會趨向于保護自己的部門，不只對抗外部的競爭者，也把內部其他部門當成對手，不愿分享資訊和創意，久而久之難以掌握外在環境的變化；優秀人員也不再跨部門輪調，跨部門之間的合作大幅降低；甚至為了撙節開支，就連創新實驗與長期投資也逐漸減少。
即使索尼高層當時為了增進各部門互動，提出“團結索尼”的口號，仍然無法扭轉組織日益分裂的現象。而前述該公司在1999年發表的產品，正是過度分工形成谷倉效應的明證。
邰蒂分析，消費性電子產品公司針對同一品項，通常一次只會發表一種產品，以免同類型產品彼此競爭，造成消費者混淆，但是索尼發表的新品中，卻有兩項都是數位隨身聽產品。原因無他，它們出自不同部門的設計，無法整合彼此資源共同開發單一產品，遑論整合出一致的策略，結果只能以慘敗收場。
二、Facebook破除部門藩籬：輪調、競賽、開放空間
企業如何在專業分工的同時，杜絕谷倉效應的陷阱？臉書（Facebook）的做法值得借鏡。
1、建立新人輪調制度
不論資歷深淺，所有臉書新進人員都必須經歷6周訓練課程，在不同部門之間輪調。
這么做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運作，也有助于新進人員與同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日后隸屬不同專案團隊，各自負責特定任務，只要情誼依然存在，就能保持聯系、交流資源，避免團隊陷入封閉狀態。
另一項好處是，讓新進人員與既有員工之間對程式碼有相同的認知，不僅可快速了解臉書的程式系統，更可建立良好的習慣，像是發現程式錯誤時就要大膽處理，而不是留給別人來弄。
等到6周訓練課程結束后，再由新進人員選擇加入最能發揮所長的合適團隊，而不是單憑面試時的少許互動，直接將新進人員分配到特定的團隊中。如此一來，既能建立起相同的認知，又能維持跨部門之間綿密的人際互動網路。
2、推行駭客月、駭客松活動：
員工一旦在同一項專案工作超過12～18個月，就會有幾個月的時間被調去做另一個案子，臉書內部稱為“駭客月”（Hackamonth）。特別的是，在駭客月結束后，超過半數的人都會選擇留在新團隊，造成原有團隊大洗牌，促進交流溝通。
每隔6周，臉書都會舉行一次“駭客松”（Hackathon，創作馬拉松），將數百位不同部門的員工分組，一起測試新點子、徹夜解決程式問題，也有助于破除原有團隊平時的界線。
3、打破辦公室空間區隔：
臉書位于加州門洛帕克市（MenloPark）總部，用數座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層里大多數的隔間都被拆除，會議室的隔板也都是透明玻璃，就連創辦人馬克·佐克柏（MarkZuckerberg）都在開放空間里辦公，從外面一覽無遺、人人都看得到他，目的就在于增進不同部門員工之間的互動。此舉也讓臉書總部建筑物本身，就是一項增進員工彼此互動的“武器”。
透過制度的設計與空間的安排，臉書巧妙地兼顧專業化的優點，避開谷倉效應的負面影響，讓各部門得以聚焦于專業領域的工作，又能彼此交流學習。
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