圖注：Facebook創(chuàng)始人扎克伯格酷愛擊劍運動，喜歡把商業(yè)競爭看做是競技場上的搏殺
在谷歌大樓的一間會議室里，放著一幅巨大手繪壁畫。該畫描繪了一幅波濤洶涌的海景，巨大的海浪控制著海面，似乎要顛覆一艘航船。據(jù)稱，巨浪主宰的海面象征著谷歌要涉足的社交領(lǐng)域，因此，谷歌新的社交項目開發(fā)代號被命名為“翡翠海”。
“這個開發(fā)代號正好展現(xiàn)出了這次挑戰(zhàn)的兩面性——它不但是一個巨大的、可以讓谷歌航行到新領(lǐng)域、發(fā)現(xiàn)新事物的機會，也可能是可以讓谷歌葬身海底的大浪”，谷歌社交業(yè)務(wù)負責(zé)人維克·岡多特拉說。
這個大浪也許暗指讓谷歌頭痛不已的Facebook。
谷歌三戰(zhàn)皆敗北
2004年1月22日，比Facebook正式上線前早約半個月，谷歌的Orkut社交網(wǎng)站悄無聲息地推出。
僅僅幾天，Orkut便吸引了數(shù)百萬用戶，這導(dǎo)致該網(wǎng)站的速度變得非常慢，從而導(dǎo)致很多用戶放棄了其服務(wù)。時任谷歌副總裁的瑪麗莎·梅耶爾遺憾地說：“這完全是速度問題。”
而一位前Orkut項目的員工不這樣認為，他說在谷歌內(nèi)部，從員工到老板都認為社交網(wǎng)站只不過是一種娛樂形式，而非實用工具。Facebook員工一定是Facebook的狂熱愛好者，而Orkut的員工除了工作之外，基本上不會使用自己開發(fā)的產(chǎn)品。
“墻里開花墻外香”，Orkut一度在巴西、印度等國大受追捧，有半數(shù)的成員來自巴西，另外20%來自印度。結(jié)果許多年輕的印度男性開始坐飛機漂洋過海，不遠萬里去巴西與Orkut上認識的女網(wǎng)友見面。為了在印度與Orkut抗衡，F(xiàn)acebook不僅僅開發(fā)了使用者最多的北印度語版，還開發(fā)了一堆當(dāng)?shù)夭煌Z種的版本。
最后，谷歌把整個Orkut業(yè)務(wù)搬到了巴西，但在主戰(zhàn)場——美國市場，Orkut被Facebook徹底擊潰。
“春潮帶雨晚來急。”谷歌第一次社交化努力失敗。
2005年5月，谷歌收購了社交網(wǎng)站Dodgeball，這家公司創(chuàng)始人丹尼斯·克勞利和阿列克斯·雷納特隨即進入谷歌工作。兩個人起初對谷歌充滿了憧憬，克勞利曾在博客中稱，這一交易令他和雷納特感到激動，因為他們將擁有更多時間和資源，來做自己想做的事情。不知道他們是否聽說過作家雨果的這句話：“寄托有時便是斷送。”
隨后，Dodgeball花了很長時間才將相對簡單的代碼庫，整合到谷歌復(fù)雜的內(nèi)部基礎(chǔ)構(gòu)架上，但經(jīng)此轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)部分代碼變得過于復(fù)雜，甚至連Dodgeball兩位創(chuàng)始人也理解不了。
此外，Dodgeball還面臨官僚主義障礙。Dodgeball員工已習(xí)慣了每周增加一些新的功能，而被谷歌招至麾下后，克勞利和雷納特?zé)o論干什么都必須獲得各級主管的批準(zhǔn)。
英國管理學(xué)者保羅 科里根說過：“賦予責(zé)任但不去控制，是管理的精髓。”
克勞利說：“很明顯谷歌并未如我們預(yù)期中的那樣支持Dodgeball的發(fā)展。這個過程是極其令人沮喪的，特別是我們無法說服他們Dodgeball值得投入技術(shù)資源，結(jié)果，我們只能眼睜睜看著其他創(chuàng)業(yè)公司搶占移動社交領(lǐng)域”。克勞利和雷納特克最后恨恨地離開了谷歌公司，克勞利還在網(wǎng)上公開了一張他們離開谷歌時所拍的照片，當(dāng)時他們滿臉懊惱，并做出了一個憤怒的手勢。
谷歌整合Dodgeball失敗，甚至成了Facebook拒絕大公司并購的前車之鑒。2006年，雅虎圖謀收購Facebook，后者的董事會成員大部分傾向于賣掉，而扎克伯格和另一位董事達斯汀·莫斯科維茨則堅決反對。“我們看到Dodgeball的未來沒有希望了，”莫斯科維茨說，“而谷歌是所謂的創(chuàng)業(yè)勝地，如果連他們的并購Dodgeball都會失敗，那我對進入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒絕了雅虎的并購企圖。
“野渡無人舟自橫。”谷歌第二次社交化努力失敗。
2009年3月，谷歌發(fā)布了Google Wave社交產(chǎn)品。起初，人們對測試邀請非常興奮，邀請碼在eBay上的拍賣價格一度達到5000美元。但是當(dāng)人們開始使用Google Wave后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品令人困惑不堪，且充斥著漏洞。
很多人抱怨Google Wave不夠穩(wěn)定，有個用戶稱：“我每一次打開Google Wave，它幾乎都會崩潰一次。”
2010年8月5日消息，谷歌表示放棄其已經(jīng)運行了一年多的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)Google Wave。谷歌高級副總裁烏爾斯·霍澤爾在其博客中聲稱：“我們沒有得到我們所想要的Google Wave用戶反饋。由于用戶對此興趣不高，我們將不會將其作為一款獨立產(chǎn)品來開發(fā)。”
“我們在嘗試新東西，”施密特表示：“但是要記住，我們慶祝失敗，因為一家公司去嘗試很難的事情是沒錯的，就算失敗也可以從中學(xué)習(xí)到很多。”
Business Insider網(wǎng)站發(fā)表文章對谷歌放棄Wave的做法表示肯定，認為這是個明智之舉，“產(chǎn)品失敗時就應(yīng)該面對現(xiàn)實，最糟糕的做法是企業(yè)認為人們只是一時沒有理解產(chǎn)品的價值，而在失敗的產(chǎn)品和點子上投入很多時間，無休止的試圖去修正。”
“云起風(fēng)生歸路長。”谷歌第三次社交化努力失敗。
“一個深遠的問題是在在谷歌的核心價值中，他們相信在這股全球化浪潮的最后，世界會以電腦為中心，并且電腦會完成所有的事情。”Facebook董事會成員彼得·泰爾曾這樣分析谷歌社交業(yè)務(wù)失利的原因，他說谷歌的模型認為信息和整合來自全球的信息最重要，而Facebook的模型與谷歌不同，F(xiàn)acebook認為是人們掌控科技，讓這個世界的人們自己組織起來才是最重要的事情。
“如果你不是經(jīng)常遇到挫折，這表明你做的事情沒有很大的創(chuàng)新性。”美國藝術(shù)家伍迪·艾倫說過的這句話也許能安慰谷歌。（本文作者姜洪軍著有《谷歌風(fēng)云》、《極客》、《中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)英雄列傳》等圖書，同時也是易召鮮公司聯(lián)合創(chuàng)始人，有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的實踐經(jīng)驗，愿意為轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)進行顧問與授課，其所授課程為《互聯(lián)網(wǎng)+思維與實踐》。聯(lián)系方式：[email protected]）
拉里團隊要駛?cè)媵浯浜?/strong>
“谷歌可能會面臨在自創(chuàng)立以來的第一場高強度競爭，但對于谷歌或Facebook的任何一家公司，這都不是壞事。市場并不是一成不變的。”2011年1月，《華爾街日報》這樣展望谷歌與Facebook之爭。
這年4月4日，拉里·佩奇接替施密特擔(dān)任谷歌CEO，負責(zé)公司的日常管理事務(wù)。他隨后組織了自己的核心管理團隊——L團隊（L Team），意思就是“拉里的團隊”。在這個核心團隊的新增成員當(dāng)中，包括社交業(yè)務(wù)負責(zé)人維克·甘多特拉。
拉里在與分析師舉行的一次電話會議時，稱：“我們要把資源用在關(guān)鍵的地方。”社交業(yè)務(wù)就是谷歌圈定的核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)之一，谷歌新的社交項目開發(fā)代號被命名為“翡翠海”。
“將優(yōu)先的精力集中到重要的優(yōu)先問題上能夠給我們帶來更為驚人的機遇。”拉里說，他還表示谷歌已經(jīng)對其管理層進行了大幅度的調(diào)整，并且將促進其“速度以及執(zhí)行力。”
“社交網(wǎng)絡(luò)正變成社會工廠，”《維基經(jīng)濟學(xué)》的作者丹·泰普斯科特說，“這正改變著我們重組社會的能力，讓我們可以去創(chuàng)新、去創(chuàng)造商品和服務(wù)。”
Facebook雖然已“直掛云帆濟滄海”，但谷歌仍有機會，手上也仍有翻盤的籌碼：它擁有數(shù)以億計的用戶，其中絕大多數(shù)習(xí)慣于使用谷歌的各項業(yè)務(wù)；具備強大的相關(guān)信息計算及判定能力；擁有充足的現(xiàn)金儲備，使得谷歌能夠隨時購買在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域中嶄露頭角的小公司。
卡特彼勒公司財務(wù)總監(jiān)埃德·拉普說過：“在艱難時分，你真正認清了自己，知道自己于擁有哪些能力。它迫使你反思，究竟是什么因素讓你在客戶的眼中與眾不同。”
這一次，拉里要玩大的、真的，他把谷歌的所有資源整合在一起，希望谷歌人上下一心，打贏這場與Facebook之間的關(guān)鍵一役，“這是一項協(xié)同作戰(zhàn)任務(wù)，我們要奮起直追。”對于不直接參與谷歌社交業(yè)務(wù)的員工，拉里提醒他們同樣背負考核任務(wù)，這些員工要參與產(chǎn)品測試并及時提供反饋，“當(dāng)我們發(fā)布了新產(chǎn)品，盡量鼓勵你的家人和朋友也參與進來。”拉里稱他將所有員工年終獎的25%，與谷歌在社交業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)掛鉤。
這款產(chǎn)品就是Google+。
Google+瞄準(zhǔn)了Facebook中一些為人詬病的問題。Facebook認為谷歌保護用戶隱私不利，而谷歌則認為Facebook在這方面存在著軟肋。谷歌在Google+中開發(fā)了“圈子”這一功能，使社交關(guān)系的整理變得簡單，用戶所分享的內(nèi)容都有精確的分享圈子，谷歌認為這樣可以避免用戶的隱私暴露在不相關(guān)的人面前。
Google+還推出了Facebook沒有的社交功能，其中一個引人注目的服務(wù)就是視頻功能，它讓用戶群組視頻聊天，最多可以允許10人同時進行。
在界面設(shè)計上，拉里下令效仿喬布斯的理念進行改版。
“在描述谷歌時，很多人都會用到實用、強大、可怕、速度和有趣等詞匯。但是否有人會想到“漂亮”呢？很少！谷歌新CEO拉里試圖改變這種現(xiàn)狀……就在今年4月上臺后，他就立刻下令對谷歌的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)進行改版，試圖創(chuàng)建一種統(tǒng)一的、具有代表性的視覺效果，就像蘋果產(chǎn)品那令人一望而知的美學(xué)特質(zhì)。這種全方位的改版在谷歌13年的發(fā)展歷史上尚屬首次。”《圣荷塞信使報》這樣評價。
“用戶現(xiàn)在顯然很在乎設(shè)計。”《紐約時報》網(wǎng)站前設(shè)計總監(jiān)科伊·維恩說，“在科技尚不成熟的年代，單憑技術(shù)就可以勝出。而現(xiàn)在，技術(shù)已經(jīng)足夠成熟了，人們真正看重并追求的是最好的設(shè)計。”
改版首先從Google+開始。拉里表示Google+將成為谷歌其他業(yè)務(wù)的標(biāo)桿，“我們的終極目標(biāo)是改變整體的體驗，使之簡潔而美觀，就像不知不覺實現(xiàn)的一樣。要做到這一點，我們需要理解用戶的需求，并立刻滿足這種需求。”
拉里親自參與Google+早期版本的試用，一天，他發(fā)現(xiàn)把拍攝的照片發(fā)布到Google+中的程序過于繁瑣，于是給谷歌社交業(yè)務(wù)負責(zé)人岡多特拉打電話，后者向他解釋了設(shè)計團隊為什么要采取那種方法。拉里不聽辯解，像喬布斯那樣強硬地宣稱照片應(yīng)該一鍵上傳，設(shè)計團隊只好不折不扣地重新設(shè)計。后來，拉里對這項技術(shù)贊不絕口，他曾得意地向外界展示通過安卓手機向Google+發(fā)布照片是多么簡單，“這絕對是神奇的體驗。”
這一切顯示了拉里對Google+的良苦用心和殷切期盼。
隨后，用戶的反應(yīng)讓拉里松了一口氣。2011年6月28日，Google+開始小范圍的用戶測試，eBay上一個Google+的測試邀請碼賣到了75美元。大量被邀請用戶海嘯般地涌入，這導(dǎo)致6月30日晚谷歌暫時關(guān)閉Google+邀請機制。
“需求太瘋狂了，我們寧愿謹慎一點。”岡多特拉在他Google+的頁面上寫道。
谷歌股票的價格也開始飆升，有人氣的地方就有財氣啊！金融分析師喬丹 羅翰說：“如果谷歌與Facebook不直接交鋒，搶占對方的市場份額，它們根本不可能達到投資者的期望。”
“角聲滿天秋色里。”輪到Facebook創(chuàng)始人扎克伯格著急了。
Google+發(fā)布后不久，扎克伯格便在公司總部緊急掛出粉紅色霓虹燈信號，上面寫著“戒備狀態(tài)”，提醒員工要不分晝夜，加班加點，借鑒Google+中最受歡迎的部分功能。
互動的博弈
面對虎視眈眈的Google+，扎克伯格在出席媒體發(fā)布會時回應(yīng)：“Facebook 的競爭者不得不先建立起來屬于他們的社交圖譜，而這項工作Facebook早已完成。”
扎克伯格表面上故作輕松，但Google+推出幾天后，他坐不住了。他受邀注冊了Google+的賬號，建立了自己的圈子，其中包括Facebook前高管達斯丁·莫斯科維茨和公司首席技術(shù)員官布萊特·泰勒，他想體驗一下對手的產(chǎn)品。
雖然扎克伯格并未在Google+發(fā)言，但具有有戲劇性的一幕出現(xiàn)了，僅一周后，他在Google+上就擁有了近3.5萬粉絲，超過了谷歌CEO拉里·佩奇。相比起來，拉里當(dāng)時僅僅得到了2.4萬人關(guān)注。
可是，這個“人氣王”的稱號讓扎克伯格有幾絲苦澀。看來谷歌的這一輪沖擊還是很有份量的，Google+用戶數(shù)量的增長速度，遠遠超過了扎克伯格的預(yù)計，也甚至超出了拉里的意料。從推出到宣布注冊用戶突破1000萬人，谷歌僅僅花費了不到半個月的時間，這個增長速度在社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展史中從未有過。
《紐約時報》撰稿人尼克·比爾頓撰文稱：“一些人現(xiàn)在已經(jīng)不再信任Facebook，在經(jīng)歷了這些年的隱私問題后，他們對于Facebook對其用戶隱私的所作所為感到十分厭煩……對于Facebook來說，個人隱私方面的缺陷以前沒有產(chǎn)生太大影響，而且負面新聞也只是暫時的，大多數(shù)用戶還得堅守Facebook，因為他們還未找到可行的替代社交網(wǎng)絡(luò)來與他們的家人和朋友互動。但是Google+的出現(xiàn)將改變這一切。”
曾任谷歌中國區(qū)總裁的李開復(fù)評價：“谷歌是個開放的公司，希望大家都開放，才能搜索組織所有的信息。Facebook是個封閉的公司，希望利用只有自己擁有的資源，創(chuàng)造獨自的價值。今年，因為Facebook的強大，讓谷歌無法收錄世界最大網(wǎng)站的內(nèi)容。長期，這會傷害谷歌的搜索體驗和完整度。谷歌必然希望逼迫Facebook變得更開放，所以Google+應(yīng)該會走開放路線，提供更開放的API（應(yīng)用程序接口），也希望更多小社交產(chǎn)品甚至平臺愿意內(nèi)容被放到Google+平臺上。這樣會逼Facebook走上更開放路線。”
Google+發(fā)布后不到一個月的時間，谷歌的市值飆升了200億美元。
這年9月，扎克伯格在開發(fā)者大會上發(fā)布了Facebook一系列新功能。分析師預(yù)計Facebook還將推出廣告平臺網(wǎng)絡(luò)，充分利用用戶的社交網(wǎng)絡(luò)活動習(xí)慣，幫助廣告客戶準(zhǔn)確找到消費者。如果策略得當(dāng)，F(xiàn)acebook可能會威脅到谷歌的在線廣告霸主地位。
10月末的一天，網(wǎng)上出現(xiàn)一陣喧囂，大家開始談?wù)撋缃痪W(wǎng)絡(luò)上的一條新聞：扎克伯格已經(jīng)不再是Google+上擁有粉絲最多的用戶。那么誰取代了他呢？這個人正是拉里·佩奇。有媒體稱谷歌內(nèi)部為此彈冠相慶，竊喜不已，認為這是一個具有象征意義的事件。
11月，扎克伯格參加了美國知名主持人查理·羅斯的脫口秀節(jié)目，他說：“從一定程度上來說，我覺得谷歌與我們的關(guān)系更加偏向競爭，它們在打造自己的小號版Facebook。”
《財富》雜志評價：“就像十年前的比爾·蓋茨一樣，拉里·佩奇也發(fā)現(xiàn)谷歌對科技世界的掌控力在減弱。因此他開始重拳出擊，希望分得社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的一杯羹……Google+并不是谷歌的首個社交項目，卻是該公司第一個未落人笑柄的項目……現(xiàn)在扎克伯格開始意識到，自從Facebook超越MySpace成為全球排名第一的社交網(wǎng)站以來，Google+首次真正威脅到Facebook的地位。”
但谷歌Gmail締造者、FriendFeed聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·布克海特戲稱谷歌抗衡Facebook的任務(wù)“僅比登月容易一點”。
角逐大幕正式拉開
“（歡迎）來到一個更加開放和連結(jié)的世界。”
2012年5月18日，在Facebook總部，敲響開市鐘后，扎克伯格寫下了上述寄語，這句話隨即被投射到紐約時報廣場納斯達克的大屏幕上。
成功上市意味著Facebook擁有了充沛的資金，與谷歌的較量也更加旗鼓相當(dāng)。
《秘密就在眼前》書作者杰夫·馬修斯認為在不遠的未來，F(xiàn)acebook不會擊潰谷歌，但是“Facebook會成為下一個谷歌”。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號