Linkedin的中國分部搬到了東三環邊上的嘉銘中心。這棟全透明玻璃大樓坐落在北京核心的CBD地區，距離地鐵站也不過五分鐘的距離。辦公室裝修簡單，在剛剛搬進來的第三周沒有一點氣味。
這是Linkedin中國區總裁沈博陽精心挑選之地。
沈博陽曾經在人人網內部創建糯米網，百度全資收購糯米網之后，沈博陽正在思索去留。去年11月，在沈博陽意識到糯米難以效仿去哪兒獨立上市，同時，他與Linkedin總部的20個高管一一聊完，決定接受Linkedin的Offer幫助它開拓中國市場。
看多了外企在中國水土不服的案例，他的第一反應是想把Linkedin在中國做成一個100%的互聯網創業公司，甚至招一群有志創業的人，把這些人拉到五道口，租一個100平米的房子用純本土的方法去做。
在跟越來越多的朋友討論后，他終于意識到此舉行不通。在布局中國市場的過程中，始終存在兩種矛盾的聲音： “希望Linkedin的中國版不要改變，變了我就不用了……”
“如果Linkedin不能用本土的方法去做，國外的版本難以適應國內的環境……” 于此同時，從Linkedin創建開始，中國的創業者們就在嘗試職業社交的種種方式，號稱自己是中國的Linkedin的創業者層出不窮，一度出現了天際網、經緯網、紅桃網等各種職業社交網站，但10年以來，沒見到成功者。
沈博陽最終決定采取了一種折中的思路來發展Linkedin。這體現在裝修、招聘等方方面面。猶豫之后，沈博陽把辦公室定在了北京的核心CBD區，但只花了10萬元砌墻，也沿用了上一個租客的二手家具。
他試圖找一條既不鋪張浪費又有品質感的中間路線。 某種程度上，Linkedin的發展也一直處于這種中間線路上。它既是一家職業社交公司，活躍度和市值卻遠不及Facebook那般耀眼，市值也僅是Facebook的七分之一；它以招聘解決方案為主要收入來源，市值是美國傳統招聘公司Monster的52倍。
Linkedin是全球最大的職業社交網站，遍布200多個國家擁有過3億用戶，財富100強中有一半的公司通過它來招人。根據Linkedin最新財報顯示，Linkedin的招聘解決方案占總收入60%，營銷解決方案和收費訂閱產均占總收入的20%。
盡管Linkedin在美國白領中的活躍度依然不高，但已經成為90%職場人士必備。早在Linkedin入華之前，由于這家公司從未被限制過，也自發生長了一批中國的種子用戶。但此次入華，能否成為星火燎原之勢？不妨看看沈博陽對Linkedin入華的幾個關鍵問題的看法。
Q：在Linkedin入華以前，中國就有了大批Linkedin的中國學徒來做職業社交，為什么大多數都不溫不火？
A：首先，Linkedin模式是一個比較慢的過程，它是2003年5月份上線的，但是發展了一年半的時間，到2004年底的時候才勉強達到了100多萬用戶，所以它早期發展非常慢，需要很多的耐心。中國大多數網站沒有種子用戶，社交網絡核心種子用戶是非常重要。
其次，中國整個互聯網相對來講還是稍微浮躁了一點，浮躁的原因是當這些VC給你投錢做這個模式，如果你做了一年兩年你積累不到200萬用戶，有人會著急地讓你去轉型，去加一些新的功能，你越是這樣浮躁去做一些事的話，就可能把Linkedin原汁原味的一些東西給做沒了。
第三，雖然Linkedin沒有進入到中國，但是大家不要忘了Linkedin的英文界面在中國一直是存在的。社交網站的原理叫黑洞效益，大的越來越大，小的越來越小，兩個模式幾乎一模一樣的社交網站，同時存在幾乎不可能。
Linkedin沒有進入中國，但是Linkedin這個黑洞一直在，中國最高端那群核心的用戶，最早的最快的能接受職業社交這個概念的用戶，其實已經在Linkedin上了，只是大家沒提到而已，當你已經有一個大黑洞在的時候，其他的幾個小的再去長大就非常難了。
Q：大多數外企都在中國遭遇了水土不服，為什么你認為Linkedin這次入華有戲？
A：當你判斷哪個跨國互聯網公司進中國的成功可能性更大的時候，你要看這個商業模式海外部分對中國的幫助有多大。 Linkedin模式最值錢的是積累的這批用戶。對于職業社交網站，用戶之間的滲透非常重要，很多用戶在中國選Linkedin的原因是海外朋友邀請過他，或者是跟海外朋友之間聯系。所以商業模式上，Linkedin國際業務對國內的幫助是巨大的。對于一個社交網站我們永遠相信一個道理，更多的還是從金字塔靠上的地方往下來滲透，像校內網起家的時候，都是在清華北大做推廣。
Q：很多跨國公司入華，只是當地建一個銷售團隊，Linkedin的中國分部有什么區別？
A：Linkedin在其他地方全都是銷售，只有中國是不一樣，中國是唯一一個配備了產品、技術和市場等全套設備的分布。
我們總結就是兩個原因：中國太大了導致競爭激烈。為什么一個跨國互聯網公司去其他的國家，做成的可能性很大，因為當地沒有競爭對手；但是中國的創業公司很容易拿到足夠多的錢去跟你打。
Q：如果說團購最開始是拼資本，拼銷售、拼城市擴張，你覺得像Linkedin這種公司他拼的是什么？
A：用戶體驗和產品體驗，如果你的產品不好用用戶就不會用；其次就是某種意義上是教育這個市場，一點一點的去告訴用戶為什么需要Linkedin。如果你跟企業講，這個可能是一個更好的方式去做招聘，企業傳統的方式的話都是登廣告，去三大招聘網站，花錢給獵頭招，有另外一個方式很有效，你雇你的員工，招聘經理，用一個工具去把好的人抓過來。
Q：你現在給中國的用戶體驗打多少分？
A：我個人不滿意這個東西，我覺得最多就是60分。為什么要給及格呢？因為這個東西人家美國做的挺好。希望速度能夠更快，無線的體驗要變得更好。比如我們現在在一個會議里邊，我們兩個人如果碰面了，說咱們兩個互相加一個Linkedin，之前的體驗是你需要在Linkedin上去搜郵箱，然后把郵箱輸到Linkedin的搜索框才能加你的好友；但是中國的做法是什么呢？掃二維碼就完了，就不需要一個很高級的產品經理想明白，這個就是在中國我們需要變的更好的東西。
Q：海外用戶對中國的幫助一方面可以理解成是用戶層面，還一個方面是不是背后那套收入的支撐體系，比如說你們做招聘解決方案的這批中國公司尋求海外人才？
A：從企業的角度來講， 初創的公司都要證明兩點：一是增值引擎，你不需要大量的市場推廣的情況下，這個系統也好能夠自增長，能夠不斷的長大；另一個是盈利引擎，證明你能夠賺錢。在中國做這件事，這兩個引擎已經存在，我們更多的需要本土化的做一些改變。
有大量的收入進來了，所以我們現在合作的是三類的企業：
第一類是很典型的有海外擴張需求的公司，比如說百度、華為、聯想，他在世界任何一個地方開一個分公司，其實他最經濟有效的方法不是在當地找一個獵頭，不是把自己的HR派到當地去招人，而是通過Linkedin的方式招人。
第二類從海外把優秀的人才招回來的公司。泰康人壽每年從海外招聘大量的中高層管理者，以前他經常需要招海外的香港人臺灣人，現在他發現如果能夠從海外通過一個平臺有效的批量的規模化的把受過良好教育的，在國外甚至工作過的中國人招回到中國大陸來工作，其實效果會更好，所以有從海外招人需求的是我們很重要的客戶。
第三部分是跨國公司在中國的分支。你不要光看我現在在國內500多萬用戶，某種意義上講，我們環球的3個多億的用戶，全是你潛在的客戶。你愿意的話你可以把美國管理者的從美國招回來。
我們雖然現在還沒有大規模的開始做銷售，我們銷售人員數字在中國非常的少，只有十幾個的銷售人員，但是我們的收入的級別，已經比浮在臺面上的某些招聘網站至少是同一個級別的收入了，雖然我只有10個銷售，但是他已經有上千人的規模了。
Q：現在主要是哪些客戶？
A：百度、騰訊、阿里巴巴、華為、聯想，還有傳統的汽車公司，制藥公司等。像百度，阿里，除了海外擴張，還是希望通過Linkedin把海外的客戶和優質的人才招過來。
Q：你曾提到Linkedin一直在研究中國市場，為什么這個時間點去來建中國分部？
A： 我猜兩個原因。一個是四年之前 Linkedin沒有準備好進中國。你如果看Linkedin數據，2011年才上市，上市的時候市值只有30億美金， 用戶規模沒有現在這么大，上市之后最近兩三年才有爆發性的增長。
一旦突破了一定的用戶規模，越轉越快， 所以說其他某種意義上講，四年以前是沒有準備好，全球業務沒有這么強勁，如何去幫助中國； 另一個原因是本土沒有一個很強的競爭對手，晚兩年三年有區別嗎？這跟當年Google不一樣，百度市場份額已經漲了，不去這個機會就沒了。
Q：Linkedin的創始人對這家公司他的影響是有多大？有一種說法是Linkedin這家企業能夠做起來，跟創始人的性格，包括他的影響力是也很大的關系的。
A：雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)個性特別溫和，骨子里邊又非常聰明，看東西很準， 他的人脈關系非常非常好，所以他在硅谷的話你只要認識他，在整個硅谷，甚至整個美國的科技界的話你就全認識了。做Linkedin他是最適合的人選，他當年想做這個，無非就是有這么多的人脈，怎么把人脈更好地管理， 做這件事也是非常非常適合的。早期在Facebook之前，最早所謂的社交網站就是他做的，后來Facebook也是他最早天使投資的， 投Facebook的天使投資人Peter Thiel，也是Reid介紹認識的 。
但是Linkedin發展比較慢，一開始他覺得這個東西這么慢，我把我所有的資源都發動了，結果增長還是挺慢。因為他的性格并且能夠堅持，不會浮躁的去做那些短平快的東西，比如游戲，照片，他也不希望發一些亂七八糟的東西，因為就算活躍了也沒用。當然這個里頭有很多沒有做好，但是一旦做成了他有可能做成一件比較大的事，而不是做成一個很小的事。
Q：Reid Hoffman的做決策風格是怎樣的？
A： 我個人最欣賞或者是最愿意達到的一個風格， 是像鯊魚一樣的風格。
平時他是很小心的，他不是動不動就咬一口，但是一旦他找到了一個目標，會全部精力投入進去。打德州撲克最典型，這個人打的很穩，但是一旦有機會他絕對不惜代價把機會最大化，哪怕意味著有可能失敗。中國市場就是他的機會，他在中國他在外圍已經研究這么多年了，想進不敢進，或者說不能進，沒準備好，但是一旦他看準了，上市之后積累的品牌、資金夠了，在華爾街里面品牌形象非常好了，就會All in。
Q：你心中Linkedin在中國成功的標準是什么？
A：四年五年以后能夠成功改變中國白領的習慣，大家能夠找工作之前多看Linkedin，大家去談合作、做商務活動之前去搜一搜在Linkedin上的檔案。關鍵是能讓文化習慣改變，而不是一個所謂的具體的數字，而在中國撈一點注冊用戶太容易了。 一旦能改變這個習慣，伴隨而來的商業收入、廣告的收入也都會來。
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