騰訊成立微信事業群，是其上市十年來的第三次架構調整，這次調整將使微信會更加快速的成長，也將使它的成長方向會更加可控——更按照張小龍的意愿，成為一個不急于盈利、更重視用戶體驗、更希望挖掘一切潛能的公司
2014年5月6日成了微信獨立日，騰訊今天宣布成立微信事業群，將其設立為騰訊的第七大事業部，張小龍擔任微信事業部總裁。
如果把這條新聞簡單解讀成「微信很重要，就把微信獨立出來」未免流于表面。事實上，這家中國最大市值互聯網公司的每一次內部的架構調整，背后都有著重重的利益博弈。
歷史中，騰訊內部架構歷經過兩次大變革。
一次是在騰訊2004年上市之后，采取橫向的事業部制，5位合伙人各管一塊。這次架構調整為5位合伙人劃定了勢力范圍，解決了騰訊初始時期內部的資源分配問題。
第二次，是在2012年的5月，移動互聯以劈頭蓋臉之勢來臨時，騰訊是三大巨頭中最早將PC業務和無線業務部門從割裂狀態進行融合的公司。其調整組織架構為6+1結構，分別是CDG(企業發展事業群）、SNG(社交網絡事業群）、IEG(互動娛樂事業群）、MIG（移動互聯網事業群）、OMG（網絡媒體事業群）、TEG（技術工程事業群），外加一個ECC(騰訊電商控股公司）。
這次調整的本質，是原始合伙人和外部職業經理人之間的利益重新分配。在此之后，騰訊5大創始合伙人相繼功成身退，職業經理人如劉熾平等上位擔當重任。
而這次微信事業部的獨立，背后又有哪些利益調整？
第一，收攏內部資源。微信將基礎平臺、開放平臺、支付、O2O等各項微信延伸業務全部整合進事業部內，這意味著微信在內部的權力更大，拿資源更加方便，在內部的權限、資源紛紛對齊QQ，和QQ平起平坐。
第二，和騰訊內部其他事業部的利益關系調整。微信和手Q之間，和騰訊其他部門之間的博弈由來已久。騰訊內部評價張曉龍是一個在某些方面非常偏執、強勢的人，他對過度商業化，和沒有把握的東西都是心存芥蒂。而當微信長大之后，各方部門又希望可以接入微信分一杯羹，這必然帶來矛盾。馬化騰自己也坦言說，「內部的人有時候不該他做的他搶」
在微信早期，接入了一些騰訊其他部門的產品，但是這些產品在微信的平臺上并不算成功。所以現在微信更愿意開放資源，和外部團隊、外部資源合作，因為外部意味著更大的可能性。
微信獨立之后，話語權將更強，更有底氣獨立發展。同時，其原先和手機QQ之間原本模糊不清的定位也正在清晰。手機QQ將在商業模式最成熟的移動游戲和娛樂化應用市場上發力；微信將重點在支付、互聯網金融、電商等層面探索，暫時不考慮大規模商業化。簡言之，目前手Q負責商業化，微信負責承接未來新的商業化夢想。
第三，和外部資源（開發者、企業、合作方）的關系調整。作為獨立事業群，微信和外部合作將更加名正言順，而毋需受制于人。微信可以更加順理成章地接入外部優質資源，從而完成「連接一切」的使命。
最后再來看看，這種變革的影響是什么？
你可以清晰看到兩點：一是微信會更加快速的成長；二是它的成長方向會更加可控——它會更按照張小龍的意愿成長，成為為一個不急于盈利、而更重視用戶體驗、更希望挖掘一切潛能的公司。這也是張小龍在微信獨立后發表的內部郵件中所說的「保持小團隊心態」的核心所在。
張小龍無疑是全球最為成功的產品經理之一，但是領導廣州研究院和領導微信事業群是兩碼事，張小龍的商業運營能力會像其產品開發能力一樣杰出嗎？或者，張小龍能將其產品經理的純粹轉化成獨特的商業運營能力嗎？
目前這還是一個懸念。
截止到今日，騰訊市值約為1184億美元，里昂證券對微信估值大概是640億美元。如果有一天，作為一家獨立公司的微信，超過了騰訊的市值，這可能也并不是一個令人驚訝的結果。而今天騰訊宣布的決策，會是決定未來的關鍵一步。
附錄
張小龍今天發出的內部郵件全文：
微信BG的兄弟姐妹們，
想必大家都已看到公司發文的消息：今天，微信BG正式成立，將負責以微信為基礎建設移動互聯網社交、開放與O2O平臺，為用戶提供即時通信與線上娛樂、生活和商業化的綜合性服務，創造更多價值。這意味著微信已完成第一階段的孵化，從產品升級為騰訊戰略級的業務體系，全面助力公司在移動互聯網領域發揮更大作用。
2010年10月微信立項，2011年1月微信發布第一版。我們從QQ郵箱團隊分出一支10個人的小團隊開始起步，成長到現在的微信BG。微信的用戶量，也成長到幾億之大。我們欣喜看到移動互聯時代，微信融入了幾億人日常的線上生活，讓時間和空間在這個時代有了新的涵義。在此，我要特別感謝每位微信同學的全力付出，并且為大家在這三年里面創造的微信之旅感到驕傲！
新的BG，也吸納了ECC和財付通的一些團隊。歡迎新同學的加入！
作為一個新的業務團隊，我也希望之前微信團隊的一些理念能繼續保持和發揚。這些理念，其實也是公司一直倡導的。在這里總結幾點。
1，做對用戶有價值的事情。
我們經常會在各種權衡中做取舍，在任何時候，我們都要想，這個事情是不是從用戶價值本身出發的來考慮的。如果我們想的策略和用戶價值有違背，哪怕舍棄短期利益，也應該維護用戶價值。讓用戶看到你的努力，而不是同事和上級。
2，保持我們自身的價值觀，因為它會體現在我們的產品和服務中。
解決紛爭時，它會幫我們做出決定。如果我們認為用戶不能被騷擾，我們就不會在產品中做出騷擾用戶的行為。如果我們沒有一致的價值觀，我們的產品和服務就會割裂為利益的集合體。不做個人價值觀和產品價值觀的雙面人。
3，保持小團隊，保持敏捷。
希望我們在BG成立規模變大后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化里面。我們曾經禁止寫PPT，認為那是形式化的體現。這有些武斷，但目標是效率的最大化。我們還將繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人員加入團隊。對一個優秀團隊來說，人員也是少比多好。
4，學習和快速迭代比過去的經驗更重要。
移動互聯網變化太快，我們的產品和業務思路，也希望是面向新的環境而產生。
5，系統思維。
記住我們的愿景：連接人，連接企業，連接物體。讓它們組成有機的自運轉的系統，而不是構建分割的局部的商業模式。我們專注于基于連接能力的平臺，并將平臺開放給第三方接入，和第三方一起建造基于微信的人和服務的生態系統。系統思維也會幫助我們建造透明公正的商業體系，讓系統在規則下運轉，避免人為的干預。
6，讓用戶帶來用戶，口碑贏得口碑。
用互聯網的網狀傳遞效應來推動產品和服務。一個例子是一個小小的飛機大戰可以引發一場手機游戲的風暴。我們處在一個人人互聯的時代，如果我們能讓一個用戶說好，這個口碑就會傳播出去。將我們的創造力體現在各個細節中。創意不是宏圖大略，而在于我們每天工作的點點滴滴，用戶都能感知到。
7，思辨勝于執行。
執行力很重要，但更希望我們的日常工作是一個思辨的過程。我們提倡爭論，在工作中通過辯理來找到正確的解決方法，而非為了團隊利益或者人際關系放棄思辨能力甚至思辨習慣。進步來自思辨。
這些樸素的價值觀，希望能融入到我們團隊的日常工作中。
過去的三年，是微信從無到有的成長的三年。未來的三年，希望微信能成長為一個真正的具備開放能力的系統，并培育出健康的生態。
“微信因你而美“，這是我們去年年會的主題，也以此來感謝大家。在新的微信BG下，相信我們會一起努力，讓我們的產品和服務做得更好！
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