我從2011年開始做銷售易CRM，那時候B2B領域完全不像今天的熱度。我記得那時候12年找融資非常的艱難，我聯系的VC，他們都說:“對不起，我不看2B”。今天情況發生很大的轉變，很多VC機構把企業級服務這塊作為重要的發展方向，設立了專門的團隊。特別是經緯在這么快的時間里去投入這么多公司，特別是對企業級領域有著深刻的研究，給我們這些創業公司帶來非常重要的幫助。我覺得2B領域對找投資人來講非常重要的一點，就是找到能夠理解2B市場，理解2B業務模式的投資人。
健康的SaaS公司的增長模式是怎樣的？
銷售易成立初期，產品打造出來后，我們采用免費的模式進行推廣，但嘗試很長一段時間不是很合適。那么SaaS領域我們是不是有一個新的模式來評估SaaS公司？這個圖片為所有創業者分享就是從另外一個緯度，不管是怎么樣的營收，你的銷售收入達到了多少的量級。
Slack估值高，就是它達到量級的時間短，呈現了非常快速的增長模式。其實在2B領域增長，尤其是SaaS領域，我自己感覺到銷售易一個是營銷，第二是銷售團隊打造。SaaS公司的管理精細化，比傳統的SAP和Oracle軟件又提高一個難度量級。其中包含銷售漏斗優化，還有創造性營銷，很重要講到就是數字化運營，銷售跟市場的整個體系，如何能夠去打造一個可復制、可規模化的一個銷售跟市場的機器。成功的SaaS公司來講，最終是建造一個這樣機器。
SaaS行業是不是可以不計成本的投入？
SaaS公司增長的時候不可避免談到另外一個問題，對其管理者和VC遇到一個共同的問題：即我們要增長，不計成本的增長。這對于在公司的資本市場估值各方面來講是非常好的一點，也是一個非常好的一個思路的概念。美國資本市場如何看一個健康的SaaS公司？他們認為SaaS公司是需要長期發展的，可以從兩個指標來評估：一個是單個客戶獲取成本，另外一個是客戶獲取過來之后怎么讓他的生命周期價值給企業帶來最長。這是我們要權衡的點，是不是我們應該不考慮精細化、成本化。產品對客戶來講真正價值怎么樣，是不是會長期繼續使用下去。這是SaaS企業打造過程當中應該思考的問題。
對于可持續SaaS增長模式，整個客戶生命周期價值一定要大于3倍的客戶的獲取成本，這是基本的健康線。有了這些想法以后，我們就開始思考銷售易的銷售團隊如何打造。最終所有SaaS公司會講，要建一套機器，這個機器怎么工作？這個機器已經非常精細運作，扔多少錢投資下去，就有產出多少的收益。這個其實就是非常可預測，可規模化發展的一個過程。是任何一家SaaS公司打造這個過程，是很具有挑戰性的事情。這中間這套機器要可預測、可擴充、自動化。
SaaS公司的銷售體系與傳統軟件企業差異巨大
我是做老牌IT外企銷售出身，在中美地區做過18年銷售及銷售管理工作。開始想當然的認為銷售這塊的打造不會有什么問題。但實際上當我真正去打造銷售團隊體系的時候，才發對于SaaS公司很難的，與傳統軟件有很大的差異。
我原來在大的團隊公司管理過程當中，發現一些大銷售、天才銷售他們一個人搞定一個寶潔，能給我們帶來幾千萬的銷售收入。我搞定好幾個這樣的人，公司就會增長快速。
SaaS增長模式迥然不同。第一招人不能招這樣的人，我的客單價金額變得非常低，天才銷售根本沒有興趣跑我到這里跟客戶談，以前是百萬級的客單價，現在則五萬塊錢左右的客單價，這些天才銷售的成本也比較貴。對SaaS公司產品形態來講，賣的復雜度可能會比較高，但又承擔不起那么高的銷售成本，擺在我面前就是一個很大的挑戰。我怎么找到什么樣的人買很合適他的技能能賣我這個產品。同時在這個過程中他們的成本還不能很高，我如何能機器化的培養他。模型找對了，體系弄好了，這批人在流程體系上面可以快速的復制。這對SaaS的銷售打造過程當中，我個人認為是非常重要的一點。
銷售易跟國內很多公司打交道，國內比較多的求停留在對銷售團隊的打造就是對人的打造，我招什么樣的人，拿什么樣的薪酬，過來之后培訓一下產品知識，就讓他們直接去工作了。這對創業的早期2B公司可能還OK，找幾個大銷售，做幾個大客戶還可以。長期要發展，規模化增長的話，這個模式可能就難以持續。
如何找到合適SaaS公司的業務體系和產品形態的人，根據產品戰略，確定合適的銷售模式。目前很多的創始人可能是技術背景出身，往往有很大的挑戰。如何找到一個正確的Sales Leader，找不對會對公司影響非常大。有些人進來之后需要培訓，需要做到非常重要的機器化的培訓，復制型很強。一個新人進來像工序一樣走過從產品知識到銷售技巧、到考核、到上崗。到底多長時間，哪一類人在你公司做這個產品非常合適。如果沒有這樣的程序，你最后還是很茫然，完全靠你自己的感覺。
SaaS公司要從產品出發選擇銷售模式
我們站在另外一個緯度來看，怎樣用自己的業務形態選擇合適的銷售模式。首先是軟件的復雜度，2B企業的要思考一下我們產品的復雜度到底有多高。對于自服務這塊其實簡單，對于客戶來講，這個價值很低，通過線上自服務，最好的過程就是全部自動化。
另外一個就是企業級，其實CRM和ERP復雜度很高，價值也在提高。如果產品復雜度還比較高，但是定價非常低，無論如何努力，這個公司最后肯定是難以經營下去。把你自己的產品放在這個地方去評估一下，需要什么樣的銷售。企業級這塊肯定要解決方案銷售，當你明確需要具備什么類型的技巧和能力才能賣產品的時候，才能去招人，包括你的leader也會變得比較清楚了。
很多SaaS的創業者從傳統公司出來的，因為人脈都在SAP，Oracle這樣的大公司，所以很容易干的一件事情就是找大銷售過來，幫你把行業客戶開拓出來，這是早期的一個巨大的挑戰。早期有一部分大銷售天然就是在外企建好的平臺上運作，他很多的本能的東西就是在這個平臺上去管、去運作。突然間你把他丟到創業性環境里讓他去打造，這時候沒有體系。他會按照他自己的思維去建團隊。SaaS我們要復制，我們不能都請SAP或者很貴的銷售人員給我們做事情。
這個圖講的是銷售模式里面，我們到底應該用電銷還是外部銷售還是用渠道。還是應該以電銷還是渠道配合，各自產品形態不一樣，有一些看的方法和評估。今天很重要一點還是銷售的復雜度，還有客戶的獲取成本，這上面去看一下。
這是他們美國算出不同的銷售體系最終對于成本的影響。在建設銷售體系的時候，需要考慮很重要一點就是運營成本。另外選擇了體系和流程的時候，需要流程的精細化。根據銷售流程的特點，選擇適合的銷售方法論。你需要天才銷售，你又招不來SAP那樣的銷售。必須把最佳實踐固化的整個流程，培養這樣的銷售。讓他知道做一個單子，最佳實踐是什么，走哪些階段才能把這個事干成。我們要形成逐漸的標準的銷售流程體系，這個流程體系的一系列的指標。
這是整個SaaS的漏斗，從潛客過來然后有一個接桿，然后又有一個反漏斗。這個是典型B2B漏斗，前期是marketing，然后還要培養一些線索。還有商機跟進，最后要成交。我們客戶成交是整個服務的開始，傳統軟件很多人覺得沒問題，但是把東西放在云端需要有一個非常大的變革就是運營的思路。以前的管理軟件今天增長緩慢很重要的一個原因，很多軟件都是賣給客戶，交付等其他工作交給合作伙伴干。而對于SaaS公司，我們堅決不能忽悠。今天SaaS公司還有人在不停地忽悠，但未來兩年內，他們就會為今天所做的事情付出代價。
SaaS本身做的事情把客戶滿意度和服務提高，作為非常重要的一個點。所以我經常給銷售易團隊講說客戶簽約是服務的開始，后面客戶成功團隊努力的去從交付實施一直到培訓，客戶日常關懷和跟進支持，把這些東西做好，最后才能夠形成我們的口碑和客戶的滿意度。最后口碑和滿意度又變成新的機會。這個打造又是另外一套體系，也是很有挑戰的一套體系。
SaaS企業如何利用CRM建立流程化銷售體系
剛才我們看到漏斗放下了，漏斗再豎起來，就是整個看轉化率。
我隨時點開銷售易任何一個人的CRM頁面，這個人的結果發生情況怎么樣。我要看他的過程，這個人的客單價多少？銷售周期多少？他跟這個公司同行，比較是什么樣？他的轉化率，他的線索到一個商機轉化率多少？從商機到成單的轉化率是多少？流程化、機器化運作的銷售易CRM，不僅對我們銷售人員，更可以幫助新人最快速度掌握在我們這這套體系的方式是什么。可以看到每個人是什么狀態，可以做到數字化和精細化。你把每一個點上，可以細化很多層，可以看他的轉化率。
很多公司不用CRM，因為銷售天生對這些東西是排斥的。很多老板說：“我很想用，我把這個東西買了給銷售總監。銷售總監說底下銷售不愿意用，原因是對銷售幫助不大，我們用不起來。”這是CRM領域一直以來的挑戰，我們把這個做的對銷售人員有更加大的幫助的價值。
任何一個管理軟件，只要你是在管理，都存在這個問題。沒有一個人天然喜歡被管理，尤其是銷售人員最喜歡不要管我，我把結果給你就可以了。我們運作這家公司，建立這樣一個體系激勵運作的時候，如果你沒有這樣的機制，也沒有執行力管理的話，你的銷售團隊永遠是不可控的。你的銷售總監如果被誰挖過去了，并且帶走三個人，你就很被動了，還要重新找人。這個人過來之后，他帶來他的新的運作機制，這樣下去只會永無寧日。
另外是企業軟件的改變，以前企業軟件的設計主要考慮的是管理層的需求，現在考慮管理層的需求管理角度以外，還要考慮銷售人員本身的支撐還有銷售人員的體驗。我把今天跟大家聊的銷售團隊搭建管理的內容做成了一檔視頻欄目《銷售彥論》（公眾號：xiaoshouyl），大家有興趣可以去愛奇藝上看看。
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