編者按：本文來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”（ID：WPS-SaaS），作者 歐開磊。WPS企業(yè)服務(wù)研究院是金山WPS旗下的的一個專注研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺，旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點(diǎn)與前沿資訊；36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

如何判斷一家SaaS公司是否健康？如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？對于這兩個問題，你肯定已在各種地方看了各種各樣的經(jīng)驗(yàn)分享，本文或許能帶給你不一樣的思考與角度。

Brad Feld是一位企業(yè)家、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Foundry Group的常務(wù)董事，同時也是創(chuàng)業(yè)孵化器TechStars的聯(lián)合創(chuàng)始人。他在一次投資會議上聽到另外一位資深投資人的一個觀點(diǎn)：判斷一家SaaS公司是否健康其實(shí)很簡單，你就看它是否滿足40%法則就行了。包括Brad Feld、硅谷頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資者Fred Wilson等在內(nèi)的很多資深投資人都在不同地方表達(dá)了對40%法則的認(rèn)同。

何為40%法則？

所謂40%法則，就是增長率+利潤率之和要達(dá)到40%。滿足上述法則的SaaS公司才算是一個比較健康的公司。

根據(jù)這個法則，如果公司增長率為20%，那么公司利潤率需要達(dá)到20%。如果公司增長率為40%，那么利潤率可以為0%。如果增長率為80%，那么利潤率可以為-40%。如果你的公司能做到增長率與利潤率之和大于40%，那么你就可以暗自竊喜了。這個法則適用于已經(jīng)具備一定規(guī)模的SaaS公司。

有了這個40%法則，我們應(yīng)該就能更好地理解在《SaaS從業(yè)者必讀：一文讀懂如何衡量與優(yōu)化SaaS公司的關(guān)鍵指標(biāo)》這篇文章中所說的增長率對現(xiàn)金流影響的那張圖的含義了：

上面這張圖顯示，增長率越高，現(xiàn)金流槽就越深。到實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流時，現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。而根據(jù)40%法則，增長率越高，公司能承受的負(fù)利潤率也就越高，而增長和盈利的平衡點(diǎn)就在于這個神奇的數(shù)字：40%。

我常聽到一些規(guī)模不大的SaaS公司的創(chuàng)始人這樣說：“如果我們降低增長率，我們很快就能盈利。” 這么說基本是沒錯，但如果真的為了追求短期盈利而減緩公司增長速度的話，那么公司便會長時間無法做大做強(qiáng)。

如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？

對于SaaS公司，不妨遵循風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Battery Ventures的合伙人Neeraj Agrawal所倡導(dǎo)的7步走戰(zhàn)略去進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張。因?yàn)楦鶕?jù)40%法則，如果增長率足夠高，公司能承受的負(fù)利潤率也就越高，公司面對的現(xiàn)金流壓力可以通過融資的方式來緩解。要打造一家SaaS獨(dú)角獸公司，公司必須要保持有節(jié)奏地高速增長，如果過度追求短期利潤而放緩增長速度，公司想挺進(jìn)獨(dú)角獸俱樂部無異于癡人說夢。

下面看看Neeraj Agrawal倡導(dǎo)的7步走戰(zhàn)略究竟是什么：

如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？在我做SaaS投資過程中，我曾無數(shù)次被問到這個問題，但這個問題又特別難回答。我肯定，當(dāng)?shù)巧竭\(yùn)動員被問到是如何攀越一座有一座山峰的時候，他們肯定和我有同樣的感受。這個問題的答案在于，除了做到一步一個腳印之外，你還要將旅程分解為一個個不同的階段性目標(biāo)，分別攻克。

你無法一天之內(nèi)就成功登頂珠穆朗瑪峰，同樣，你也無法在很短的時間內(nèi)就打造下一個SaaS獨(dú)角獸。你需要縮小你的注意力范圍，要清晰地知道下一個階段的目標(biāo)是什么，然后不顧一切達(dá)到那里。

一家SaaS公司要想成功、并最終成長為獨(dú)角獸，要經(jīng)歷七個關(guān)鍵階段，這七個階段基本是按照公司的ARR（年經(jīng)常性收入）規(guī)模來劃分的，可濃縮為T2D3（triple、triple、double、double、double）。每個階段的重點(diǎn)是不一樣的。

• 第一步：確保產(chǎn)品符合市場需求（PMF：Product Market Fit）

這就需要精準(zhǔn)地找到并聚焦客戶的痛點(diǎn)所在，然后確保自己的產(chǎn)品能精確解決客戶的痛點(diǎn)。

很多創(chuàng)始人問我如何才能知道自己的產(chǎn)品是否符合市場需求的。我的方法就是和相關(guān)領(lǐng)域潛在客戶或客戶去聊，聽他們親自描述痛點(diǎn)究竟是什么。如果你在一個行業(yè)的客戶群體中反復(fù)聽到1-2個痛點(diǎn)，而你的產(chǎn)品恰好能解決這個痛點(diǎn)的時候，那么你離PMF就不遠(yuǎn)了。產(chǎn)品一旦出來后，你很容易就能判斷產(chǎn)品是否真能解決客戶痛點(diǎn)，并讓客戶從中受益。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，產(chǎn)品解決的痛點(diǎn)必須位列目標(biāo)客戶痛點(diǎn)列表中的Top1或Top2。

• 第二步：ARR達(dá)到200萬

在這個階段，公司簽下的客戶基本都是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員完成的。這個階段的重點(diǎn)要放在確保搞定的客戶是你真正的目標(biāo)客戶，同時要完善銷售言辭和銷售漏斗策略。完成這一步大概需要1-2年的時間。

• 第三步：ARR增3倍，達(dá)到600萬

要達(dá)到600萬的ARR，我發(fā)現(xiàn)SaaS公司創(chuàng)始人通常會選擇兩種不同的方式。第一種是走“英雄主義”的路線，即公司新簽的大部分客戶依然由公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員完成，這種方式其實(shí)是很難規(guī)模化擴(kuò)張的。第二種是采用“銷售機(jī)器”的方式，這種方式雖然一開始比較難，但我是比較推薦這種方式的。采用這種方式的話，你需要招聘一位既能搞定訂單又能培養(yǎng)人才的銷售副總裁，再招10個左右靠譜的銷售人員，讓他們幫助公司實(shí)現(xiàn)這一階段的ARR目標(biāo)。

• 第四步：ARR增3倍，達(dá)到1800萬

到了這個階段，就好比你登山過程中達(dá)到第一個大本營一樣。這時，續(xù)約和客戶推薦能幫你簽下新的客戶，這個階段大概有20個銷售，其中大概一半是能火力全開的高效銷售。這時你需要在銷售副總裁下面再加上一層銷售管理人員結(jié)構(gòu)。

這對于公司創(chuàng)始人/CEO也是非常難的一個階段，他們早已不自己銷售產(chǎn)品，離一線銷售人員也越來越遠(yuǎn)，但這也是創(chuàng)始人/CEO成長最快的一個階段，他們現(xiàn)在需要做的的是培養(yǎng)人才、把握好大方向以及如何獲取真正的大客戶。公司未來規(guī)模化擴(kuò)張的種子其實(shí)也在這個階段種下的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在銷售體系內(nèi)順利加入第二層銷售管理人員結(jié)構(gòu)是SaaS公司要經(jīng)歷的最困難的一個階段式里程碑之一。

• 第五步：ARR增2倍，達(dá)到3600萬

這個階段大概有30個銷售人員，3-5個一線的銷售管理人員。這個階段需要考慮的是國際化擴(kuò)張。國際化擴(kuò)張時，需要單點(diǎn)突破，切勿同時進(jìn)軍多個國際市場。

• 第六步：ARR增2倍，達(dá)到7200萬

這個階段的運(yùn)營將充滿挑戰(zhàn)。你是該通過內(nèi)部提拔的方式任命一位銷售管理者去負(fù)責(zé)國外市場的運(yùn)營擴(kuò)張還是應(yīng)該通過外部招聘的方式？很多公司面臨的另一個棘手問題在于是否需要建立代理商網(wǎng)絡(luò)或是尋找渠道合作伙伴來幫自己銷售產(chǎn)品。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，SaaS公司在ARR達(dá)到5000萬之前，不要建立代理商網(wǎng)絡(luò)。在選擇渠道合作伙伴時，也要堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，選1-2家真正高效靠譜的渠道合作伙伴。

• 第七步：ARR再增2倍，達(dá)到1.44億

到這個階段，憑著決心、努力和運(yùn)氣，公司即將登頂，半只腳也已經(jīng)踏入獨(dú)角獸俱樂部的大門，上市敲鐘也近在眼前。不過這也是另一個開始。紐交所的掌門人曾表示，在紐交所敲鐘的所有偉大公司里，公司90%的價值其實(shí)是在IPO之后創(chuàng)造的。對此我深信不疑。

為印證上述觀點(diǎn)，上面列了7家備受矚目的SaaS上市公司的發(fā)展軌跡，包括Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk。這些公司的ARR增長軌跡基本都符合T2D3法則。

如需閱讀SaaS公司關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)化方法，可參考《SaaS從業(yè)者必讀：如何衡量與優(yōu)化SaaS公司的關(guān)鍵指標(biāo)》。

編者按：本文來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”（ID：WPS-SaaS），作者 歐開磊。WPS企業(yè)服務(wù)研究院是金山WPS旗下的的一個專注研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺，旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點(diǎn)與前沿資訊；36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

如何判斷一家SaaS公司是否健康？如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？對于這兩個問題，你肯定已在各種地方看了各種各樣的經(jīng)驗(yàn)分享，本文或許能帶給你不一樣的思考與角度。

Brad Feld是一位企業(yè)家、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Foundry Group的常務(wù)董事，同時也是創(chuàng)業(yè)孵化器TechStars的聯(lián)合創(chuàng)始人。他在一次投資會議上聽到另外一位資深投資人的一個觀點(diǎn)：判斷一家SaaS公司是否健康其實(shí)很簡單，你就看它是否滿足40%法則就行了。包括Brad Feld、硅谷頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資者Fred Wilson等在內(nèi)的很多資深投資人都在不同地方表達(dá)了對40%法則的認(rèn)同。

何為40%法則？

所謂40%法則，就是增長率+利潤率之和要達(dá)到40%。滿足上述法則的SaaS公司才算是一個比較健康的公司。

根據(jù)這個法則，如果公司增長率為20%，那么公司利潤率需要達(dá)到20%。如果公司增長率為40%，那么利潤率可以為0%。如果增長率為80%，那么利潤率可以為-40%。如果你的公司能做到增長率與利潤率之和大于40%，那么你就可以暗自竊喜了。這個法則適用于已經(jīng)具備一定規(guī)模的SaaS公司。

有了這個40%法則，我們應(yīng)該就能更好地理解在《SaaS從業(yè)者必讀：一文讀懂如何衡量與優(yōu)化SaaS公司的關(guān)鍵指標(biāo)》這篇文章中所說的增長率對現(xiàn)金流影響的那張圖的含義了：

上面這張圖顯示，增長率越高，現(xiàn)金流槽就越深。到實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流時，現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。而根據(jù)40%法則，增長率越高，公司能承受的負(fù)利潤率也就越高，而增長和盈利的平衡點(diǎn)就在于這個神奇的數(shù)字：40%。

我常聽到一些規(guī)模不大的SaaS公司的創(chuàng)始人這樣說：“如果我們降低增長率，我們很快就能盈利。” 這么說基本是沒錯，但如果真的為了追求短期盈利而減緩公司增長速度的話，那么公司便會長時間無法做大做強(qiáng)。

如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？

對于SaaS公司，不妨遵循風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Battery Ventures的合伙人Neeraj Agrawal所倡導(dǎo)的7步走戰(zhàn)略去進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張。因?yàn)楦鶕?jù)40%法則，如果增長率足夠高，公司能承受的負(fù)利潤率也就越高，公司面對的現(xiàn)金流壓力可以通過融資的方式來緩解。要打造一家SaaS獨(dú)角獸公司，公司必須要保持有節(jié)奏地高速增長，如果過度追求短期利潤而放緩增長速度，公司想挺進(jìn)獨(dú)角獸俱樂部無異于癡人說夢。

下面看看Neeraj Agrawal倡導(dǎo)的7步走戰(zhàn)略究竟是什么：

如何打造一家SaaS獨(dú)角獸公司？在我做SaaS投資過程中，我曾無數(shù)次被問到這個問題，但這個問題又特別難回答。我肯定，當(dāng)?shù)巧竭\(yùn)動員被問到是如何攀越一座有一座山峰的時候，他們肯定和我有同樣的感受。這個問題的答案在于，除了做到一步一個腳印之外，你還要將旅程分解為一個個不同的階段性目標(biāo)，分別攻克。

你無法一天之內(nèi)就成功登頂珠穆朗瑪峰，同樣，你也無法在很短的時間內(nèi)就打造下一個SaaS獨(dú)角獸。你需要縮小你的注意力范圍，要清晰地知道下一個階段的目標(biāo)是什么，然后不顧一切達(dá)到那里。

一家SaaS公司要想成功、并最終成長為獨(dú)角獸，要經(jīng)歷七個關(guān)鍵階段，這七個階段基本是按照公司的ARR（年經(jīng)常性收入）規(guī)模來劃分的，可濃縮為T2D3（triple、triple、double、double、double）。每個階段的重點(diǎn)是不一樣的。

第一步：確保產(chǎn)品符合市場需求（PMF：Product Market Fit）

這就需要精準(zhǔn)地找到并聚焦客戶的痛點(diǎn)所在，然后確保自己的產(chǎn)品能精確解決客戶的痛點(diǎn)。

很多創(chuàng)始人問我如何才能知道自己的產(chǎn)品是否符合市場需求的。我的方法就是和相關(guān)領(lǐng)域潛在客戶或客戶去聊，聽他們親自描述痛點(diǎn)究竟是什么。如果你在一個行業(yè)的客戶群體中反復(fù)聽到1-2個痛點(diǎn)，而你的產(chǎn)品恰好能解決這個痛點(diǎn)的時候，那么你離PMF就不遠(yuǎn)了。產(chǎn)品一旦出來后，你很容易就能判斷產(chǎn)品是否真能解決客戶痛點(diǎn)，并讓客戶從中受益。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，產(chǎn)品解決的痛點(diǎn)必須位列目標(biāo)客戶痛點(diǎn)列表中的Top1或Top2。

第二步：ARR達(dá)到200萬

在這個階段，公司簽下的客戶基本都是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員完成的。這個階段的重點(diǎn)要放在確保搞定的客戶是你真正的目標(biāo)客戶，同時要完善銷售言辭和銷售漏斗策略。完成這一步大概需要1-2年的時間。

第三步：ARR增3倍，達(dá)到600萬

要達(dá)到600萬的ARR，我發(fā)現(xiàn)SaaS公司創(chuàng)始人通常會選擇兩種不同的方式。第一種是走“英雄主義”的路線，即公司新簽的大部分客戶依然由公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員完成，這種方式其實(shí)是很難規(guī)模化擴(kuò)張的。第二種是采用“銷售機(jī)器”的方式，這種方式雖然一開始比較難，但我是比較推薦這種方式的。采用這種方式的話，你需要招聘一位既能搞定訂單又能培養(yǎng)人才的銷售副總裁，再招10個左右靠譜的銷售人員，讓他們幫助公司實(shí)現(xiàn)這一階段的ARR目標(biāo)。

第四步：ARR增3倍，達(dá)到1800萬

到了這個階段，就好比你登山過程中達(dá)到第一個大本營一樣。這時，續(xù)約和客戶推薦能幫你簽下新的客戶，這個階段大概有20個銷售，其中大概一半是能火力全開的高效銷售。這時你需要在銷售副總裁下面再加上一層銷售管理人員結(jié)構(gòu)。

這對于公司創(chuàng)始人/CEO也是非常難的一個階段，他們早已不自己銷售產(chǎn)品，離一線銷售人員也越來越遠(yuǎn)，但這也是創(chuàng)始人/CEO成長最快的一個階段，他們現(xiàn)在需要做的的是培養(yǎng)人才、把握好大方向以及如何獲取真正的大客戶。公司未來規(guī)模化擴(kuò)張的種子其實(shí)也在這個階段種下的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在銷售體系內(nèi)順利加入第二層銷售管理人員結(jié)構(gòu)是SaaS公司要經(jīng)歷的最困難的一個階段式里程碑之一。

第五步：ARR增2倍，達(dá)到3600萬

這個階段大概有30個銷售人員，3-5個一線的銷售管理人員。這個階段需要考慮的是國際化擴(kuò)張。國際化擴(kuò)張時，需要單點(diǎn)突破，切勿同時進(jìn)軍多個國際市場。

第六步：ARR增2倍，達(dá)到7200萬

這個階段的運(yùn)營將充滿挑戰(zhàn)。你是該通過內(nèi)部提拔的方式任命一位銷售管理者去負(fù)責(zé)國外市場的運(yùn)營擴(kuò)張還是應(yīng)該通過外部招聘的方式？很多公司面臨的另一個棘手問題在于是否需要建立代理商網(wǎng)絡(luò)或是尋找渠道合作伙伴來幫自己銷售產(chǎn)品。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，SaaS公司在ARR達(dá)到5000萬之前，不要建立代理商網(wǎng)絡(luò)。在選擇渠道合作伙伴時，也要堅(jiān)持寧缺毋濫的原則，選1-2家真正高效靠譜的渠道合作伙伴。

第七步：ARR再增2倍，達(dá)到1.44億

到這個階段，憑著決心、努力和運(yùn)氣，公司即將登頂，半只腳也已經(jīng)踏入獨(dú)角獸俱樂部的大門，上市敲鐘也近在眼前。不過這也是另一個開始。紐交所的掌門人曾表示，在紐交所敲鐘的所有偉大公司里，公司90%的價值其實(shí)是在IPO之后創(chuàng)造的。對此我深信不疑。

為印證上述觀點(diǎn)，上面列了7家備受矚目的SaaS上市公司的發(fā)展軌跡，包括Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk。這些公司的ARR增長軌跡基本都符合T2D3法則。

如需閱讀SaaS公司關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)化方法，可參考《SaaS從業(yè)者必讀：如何衡量與優(yōu)化SaaS公司的關(guān)鍵指標(biāo)》。