紛享逍客前腳剛宣布完成E+輪融資，隨后爆出裁員消息。據已經離職紛享逍客的員工透露，被裁的員工接近600人，多為一線銷售。但官方回應說“不存在大規模裁員這個說法”。

在我看來，紛享逍客的裁員絕非空穴來風，但也不應該被妖魔化。一位同行創業者還調侃說“裁員說明在端正態度嘛。”

今年3月，紛享銷客宣布第三次更改戰略方向時，我在鈦媒體上《成立4年、三次更改戰略方向，危險的紛享逍客》這篇文章中指出了這家公司的“空心化增長”問題。發展速度驚人的紛享銷客，三年間完成6輪美元融資、在住宅樓宇出手闊綽大打廣告，如今為什么要裁員?

第一，產品本身“造血”能力不足。

4年間，紛享逍客頻繁調整產品定位、業務模式，證明紛享逍客始終沒有找到自己的盈利模式。此前靠“人海戰”拉動用戶數增長，但高價值的付費用戶數量不夠多，單靠產品獲得的收入非常有限。

2011年12月誕生，效仿Yammer，做企業內部交流平臺;

2013年轉型，效仿Salesforce，做移動銷售管理工具，也就是做外勤管理的移動CRM;

2015年轉型，對標釘釘和企業微信，做企業移動OA協同;

2016年轉型，宣布回歸銷售管理，做CRM和分銷管理，做PaaS平臺。

紛享逍客四次轉型，一直在效仿或對標同業。中間最“鼎盛”時期還有過做VC投資、孵化SaaS工具產品的舉動，后不了了之。然而做企業級市場，最需要緊盯的應該是用戶和用戶需求，歷史上沒有哪一家公司，是憑借盯住業內競爭對手來判斷市場趨勢和決定自身走向最終成為了偉大的公司。

紛享逍客是什么時候開始誤入歧途的?也許是從2VC開始。在產品第二次轉型做外勤管理時，因為免費而用戶數大增，也因為產品簡單易用而好評如潮，更因為VC們喜以“流量論英雄”而估值大漲，從此走上了2VC的“不歸路”，也為此次裁員埋下了伏筆。

第二，靠投資機構“輸血”變得越來越困難，2VC模式走不下去了

據紛享逍客官方說法，最新一輪融資額共計7000萬美元，領投方為華聯長山興投資，跟投方為私募股權基金驪悅投資。

華聯長山興投資公司是一家很神秘的投資機構，在互聯網上完全找不到這家機構的任何信息和資料，向業內幾家知名投資機構專投2B賽道的投資人詢問關于這家機構，所有人都回復“沒聽過”。

而驪悅投資也非常低調，僅有的資料顯示，驪悅投資成立于2014年，是一家私募股權市場投資基金(來自IT桔子)，成立至今只在2016年投過兩家公司，其中一家就是紛享逍客，另一家是做通訊的易米云通(類似釘釘的電話功能)。

而從A輪(也許更早)一直追投到E輪的IDG資本，本次沒有再繼續跟投。

第三，迅速大規模擴張，管理能力趕不上擴張的速度，管理變形

根據官方信息，2014年初紛享逍客只有60多名全職員工，到2015年7月增長到800人，到裁員之前已經有超過2500個員工，除了北京總部之外，還有上海分公司、杭州分公司、廣州分公司和深圳分公司。

在地域劃分之外，紛享逍客按照業務領域又劃分為風、林、火、山、沙五部。根據紛享逍客廣州分公司總經理白世強對外的介紹，“沙”部負責電銷，負責客戶覆蓋和上門客戶的邀約;“風”部負責跟進的客戶，通過轉介紹的方式更快的獲取客戶;“林”部是地推團隊，“火”部是CRM銷售團隊，“山”部是成功客戶的管理部門。

每個“部”之下，分公司之間根據業績總額進行評比，有傳言稱，在業績壓力下，此前分公司的管理層會默許一線銷售人員多收取用戶費用。以“上門培訓”這項服務為例，紛享逍客在官網公布的價格明確用戶數對應的價格，但模糊了年限。一線銷售在和客戶簽約時，可以靈活報價。

因為管理變形、公司系統性欺詐而導致的公司衰敗，曾經的美國明星獨角獸公司Zenefits已經做過很好的示范。

在紛享逍客裁員消息傳出后，有媒體定論“資本寒冬到了，紛享逍客已經在縮減開支過冬。”可在我看來，紛享逍客的這場裁員無關外部環境，這甚至可能會是扭轉危機的一個好的開始。

有業內人士評價說，“終究還是要回歸交付客戶價值，這才是獲取利潤的正路。”深以為然。