Slack 的增長有多逆天，下文會有一個動態數據圖來說明一切。本文徹底地剖析了 Slack 這款企業級應用是如何一步步完成在別人看來根本不可能的任務的，這其中覆蓋了從開發、測試、到市場投放的各個環節，該創業團隊在每個環節上的思考以及做法。

Slack 團隊之前并不叫這個名字，它的前身是 Tiny Speck，一開始推出的是一款基于 Flash 的網絡游戲「Glitch」。團隊中的程序員遍布全國各地，為之辛苦開發了將近四年的時間。但是不知道怎么回事，忽然這支團隊對 Glitch 的興趣不大了，轉而對 IRC（即時通訊應用）發生了濃厚的興趣。

IRC，這是 80 后這一代人長時間所依賴的工具，它的即時傳輸、低成本等特點，一舉秒殺了電話、郵件等溝通形式。團隊更喜歡 IRC 的原因是在于，他們能夠憑借此工具在某一個項目上專注工作，將其他電子郵件所帶來的干擾統統屏蔽掉，很快，整個團隊的工作重點都轉移到了這個領域。聯合創始人 Stewart Butterfield 表示：「我們剛開始開發的是多人在線，基于網頁的線上游戲，但是最后半途而廢，這其實根本不算事兒。」開發一款企業級通訊服務的工作，也就是 Slack 項目的正式啟動，開始于 2012 年的年末。到了 2013 年的 8 月份，Slack 開始進行封閉性測試。下圖為 Slack 日活躍用戶的增長趨勢，你可以點擊播放鍵，然后見證 Slack 這款產品究竟經歷了怎樣逆天的增長……

盡管 Slack 發布時間距離現在也僅僅是一年多，但是這款 App 的增長用「逆天爆表」、「史無前例」來形容是一點也不過分。剛發布的時候，2014 年的 2 月 Slack 大概日均活躍用戶是 15,000 人左右。到了 2014 年的 8 月，Slack 的日均活躍用戶適量已經達到了 17 萬 1 千，而這個數字還在以更迅猛的勢頭繼續向上躥升；到了 11 月，達到 28 萬 5 千；到了 2015 年的 2 月，日均活躍用戶數量突破 50 萬大關。

每一周，都有數萬名用戶迅速涌入，在僅僅一年內實現了說 33 倍的增長！奇跡并沒有就此打住，Slack 的用戶平均每個月發送的信息量是 3 億條，用戶每天處于頻繁溝通狀態的時間是 2 個小時。這個產品既呈現出高速增長的特點，又有極強的用戶使用度，這當然引起了投資人的注意。2014 年的 10 月，Slack 從 Slow Ventures 公司、The Social+Capital Partnership、 Accel Partners,、Andreessen Horowitz、Google Ventures、Kleiner Perkins Caufield &Byers 那里獲得了 D 輪融資 1 億 2 千萬美金，公司整體估值達到 11 億美金。就在這次融資發生的 6 個月前，Slack 從 Andreessen Horowitz, Accel Partners, 以及 the Social+Capital Partnership 那里獲得了 4300 萬美金的融資。

所以，問題自然就出現了。Slack 究竟做了什么，讓它能夠實現如此驚人的增長？我們將在本文中為你揭曉謎底，主要是針對他們在項目初期所做的一些事，它們主要分成三個內容：

* 確認市場規模，確認用戶「痛點」

* 專注于做好某幾件事，做到出類拔萃的程度，使得產品獨特的用戶體驗全部體現出來。

* 利用免費模式策略，最大程度上撬動了「口耳相傳」傳播的幾率

第一點：找到屬于自己的市場

Slack 可不是第一個面向企業的通訊應用，在它之前，有 HipChat、Skype 等多款產品，而且好幾年前就出現了，而且它們均實現了非常強勁的增長， 所以，如果要論起 Slack 發展的根本原因是在于，盡管身邊環伺了一圈對手，但是它都能從中找到屬于自己的市場，如果沒有，那就創造出來一個市場，一個從來沒有出現的盈利區域 。Butterfiled 就表示，Slack 用戶中有 20% 到 30% 的用戶都是從其他中心化通訊平臺（HipChat、Campfire 為代表）遷移過來的。他原話是這么說的：

「當我們問其余 70% 到 80% 的人，公司內部交流用什么啊？他們說：『什么工具都沒有。』但其實是有工具的，他們只是沒把這個劃歸到企業級服務產品的范疇中去。」

其實他們不是什么工具都沒在使用，而是工具的種類實在太雜了，比如有些人用郵件、有些人用 Hangouts、有些人用短信。我們還看到有些人在用 Skype 聊天，甚至一些加密的 Facebook 群組以及 Google + 頁面。

有鑒于此，所以 Slack 在開拓市場，爭取客戶時大部分工作都是圍繞著「如何凸顯出員工在平日工作里所遭遇到的不便」來展開的。

因為像 Slack 這樣中心化通訊平臺還是新興事物，人們都不知道它存在的必要性，所以 Slack 從創業第一天開始就把 「產品理念灌輸及市場培育」 當做工作的重中之重去做。就在產品發布兩周前，Butterfield 就給全體員工寫了一份通知，在上面他非常清楚無誤地寫出來：我們不僅僅是要打造一款有用的工具，而且也要幫助人們去理解這款產品的用途。

「當然，我們的工作是打造某些真正有用的產品，某些能夠讓人們生活更簡單，更加愉悅，更加具有生產力的產品，為了做到這一步，我們必須去思考人們每天都在想什么，思考習慣和行為習慣是什么，然后將這些內容與 Slack 的價值融為一體，融入用戶的生活當中。」

Butterfield 進一步解釋了公司的營銷思路和市場切入方式，它有點兒像傳統營銷，但是內涵上卻又更加豐富深刻了一些，他是這么說的：

「很多新公司都是這么做的，在一個已經劃清楚界限，范疇，被清楚定義出來的市場中找到屬于自己的位置，往往身邊會存在一些固有的競爭者，而接下來就是在競爭壓力中突出重圍。但是我們的市場定位跟他們的不太一樣。盡管我們確實要面對一些直接競爭者，而且之前市場上同類型的工具層出不窮，但是我們并沒有將自己看作是『突圍者』，我們要做的是改變這個市場。」

所以，對于 Slack 而言，其實他們要實現早期的增長，與其說是「進入」一個市場，還不如說是「創造」出一個市場，將一個解決方案拿出來，讓大家意識到原來自己工作中還有這么大的問題沒解決，而 Slack 能夠給我們提供如此趁手的工具啊！

Butterfield 繼續解釋道：

「我們如果將產品定位于『一個群組聊天系統』，那么銷量應該不會很理想。這個市場上不會有那么多人為此買單的。我們將自己的產品定位于『公司組織結構化的創新解決方案』。」

這里有一個非常典型的例子：Acme Saddle 公司，它就是「賣創新方案」的。這家公司如果僅僅是就產品賣產品，也就是馬鞍，那么無非就是一些基本層面的內容：皮革的質量、打磨、耐用、價格、款式等等。而他們并沒有選擇這樣做，他們出售的是一種「創新方案」：馬背騎乘！

Butterfield 是這么說的：

「在提供『馬背騎乘』的創新方案的過程中，如果他們一切都執行的很好，那么其實就是從無到有地重新創造出來了一個更大的市場，在這個情境之下來談他們的『馬鞍』會更容易出彩。他們在這個行業中已然是領跑者的角色，并且手邊會有各種各樣的營銷方案供其選擇。比如：贊助一些校園的活動，讓孩子們都來體驗一把騎馬的樂趣。他們可以把事情想的很宏大，立意很高。」

其實，在 Butterfield 看來，找出「市場產品契合點」的最佳途徑就是從無到有地去找出，定義一個屬于自己的市場，這種將「創新方案」出售出去的思路之前從來沒有人嘗試過。

這里還有一些很典型的例子：Harley Davidson，它可不是出售摩托車的，而是出售「自由」和「獨立」的；Lululemon 可不是出售專為瑜伽設計的衣服的，而是為了瑜伽本身。

所以讓我們回到 Slack 的例子上，在它獲取初期增長的時候，它不僅僅是出售一款產品，更重要的是培育一種觀念 ，一種「能夠讓通訊成本大幅降低的解決方案」，一種「快速決策的解決方案」，一種「零成本知識管理方案」，一種「你的團隊在溝通，即時搜索及分享，隨時隨地立刻實現的解決方案」，這些都是圍繞 Slack 這個品牌衍生出來的說法。

「我們解決了信息過載方面出現的問題，讓人們從喘不過氣的壓力之中解脫出來，讓他們從公司無用的層級結構中再次找到如何迅速構建彼此關系的方式，并從中獲取到巨大的價值。我們還給你的是一個更棒的團隊，這是人們想要掏錢包購買的東西。」

正如 Butterfield 解釋的這樣，人們買軟件是為了完成某項工作任務，正如之前所說，Slack 用戶中不到一半的人之前都覺得自己需要一個內部通訊軟件。出于這樣的原因，出售一款富有生產力的軟件，從壓力中把人們解脫出來，讓公司重新煥發生機，正是這樣定位讓 Slack 創造出屬于自己的市場，其潛在客戶往往之前都沒有在尋覓一款通訊軟件。

除了「出售創新方案」之外，Slack 增長跟專注于細節的態度分不開，團隊務必要讓產品中的每一處細節都是真正的有用，產品質量，完成度非常的高。

整個團隊在研發過程中很費心血，保證 Slack 在安裝的時候很簡單，用起來的時候很愉悅，并且能夠跟市面上各種各樣的產品無縫兼容，像電子郵件一樣可靠，還有一些額外的功能是在移動 App 和 Mac 桌面 App 上才會有。在 2014 年的 12 月，Slack 用戶中將近一半的人都是在 Mac 的應用中，平均一天有 55% 的人士是既通過桌面應用，也通過移動應用來使用 Slack 軟件的。

而且在產品發布的那時候，雖然大家都知道后續會有很多次的產品迭代升級，但是團隊時刻提醒自己，要發布的產品應該在推出來的那一刻就是一枝獨秀，幾近完美。Butterfield 這么說道：

「一款軟件必須足夠精致、簡潔、這對于我們來說非常重要。我們的產品細節之處都凝聚著開發人員大量的思考，爭取做到盡量不做小的更新。因為如果太過頻繁的升級，會給用戶一種感覺：我們的產品目前還是一個半成品。」

「把自己代入到一個剛剛接觸 Slack 這款產品的用戶視角中，而且他之所以嘗試 Slack 完全是被逼無奈，有可能是公司老板強制要求他安裝這款應用的。把自己的視角代入到他們身上，你就會發現一些你疏忽掉的細節，一些你壓根不感興趣，卻對于用戶來說至關重要的細節。仔細地把這些地方一個又一個的挑揀出來，為了追求完美而做到吹毛求疵。」

這種為了完美而接近于吹毛求疵的態度有了回報。其中一位用戶，Quartz.com 的 Dan Frommer 就這么形容 Slack： 這款 App 所具有的高質量恰恰是其他應用軟件缺少的，不管是初創公司還是目前的大公司，它們沒有一個能比得上 Slack。

就比如說，當你把一條超鏈接復制黏貼到 Slack 對話中的時候，它自動就把網頁的主題以及內容給呈現在聊天框中了，并且還加載一張圖片。如果這指向的是 YouTube 視頻，你還可以在聊天框內直接點擊播放，如果這指向推特，它會呈現出推文的全部內容。這種即簡潔優美，又復雜高級的體驗讓人們樂于沉浸其中，投入大量的時間與金錢。

Slack 的重度用戶 Ashita Achuthan 在 Quora 上已經無法抑制內心洶涌澎湃的情感了，他這么說道：

「讓我們直面事實吧，電子郵件太笨重了，如果你在與同事進行交流的過程中發布更新，聲明，又或者僅僅是簽到上面，它完全不是一個理想的工具。在工作的時候你需要將維基百科、 JIRA、Asana、Trello、Dropbox 等各個平臺的內容都一股腦地扔到一個地方，而且還需要掌控多條對話時間線，并且手頭上的工作還不能亂掉，就目前而言，只有 Slack 這款產品能夠幫助你達到這一切！」

第二點：將目光聚焦在核心功能上面

Gmail 之父 Paul Buchheit 曾經在自己的博客上提出這樣一個觀點：「你需要將某幾件事情做得精益求精，而不要追求面面俱到。」Slack 開發小組的人員就秉持了這樣的觀點。Butterfield 這么說道：

「我們這幾個創始人其實一開始都對產品有著自己的設想，憧憬，一大堆絕妙的創意，但是到最后我們都為了達成一個共識，即打造核心功能最能突顯出來的完美產品而各自做出了讓步。我們的想法到最后其實很簡單，如果這款產品沒有達到完美的地步，我們是不會停下腳步的，我們不走捷徑，專注于某幾個對產品遠景來說至關重要的功能去反復打磨研發。」

但這并不意味著 Slack 的創始人對產品的細枝末節就不在意了。而是他們相信，在產品剛剛發布的時候，如果你的核心功能傳達出足夠大的價值，刷出來足夠強烈的存在感，人們是不會注意到其他次要的，細枝末節的地方的。而在日后的迭代更新中，這些細小的地方都可以完善起來。

在關于「究竟哪些功能被列為核心地位」的時候，團隊展開了大量的討論，最后他們將目光鎖定在了「搜索」、「同步」、「文件分享」這三個功能上面 。Butterfield 說道：

「當時我們針對這三點內容真的展開了大量的討論，當最后確定下來之后，我們要試著在這三點內容上做到前所未有的完美。這聽起來似乎混簡單，但是想要把自己的目光有意識地收窄，這確實是具有挑戰的一件事，而一旦你做到了這點，你會覺得公司是很好管理的。因為你在這幾件能夠左右用戶心理的事情上做到了極致，你從一開始就已經比其他競爭對手領先了好幾個身位。」

當人們在接收同事傳過來的信息，或者閱讀某些文件的時候，他們再也不用時刻惦記著要將它備份存儲，打上標簽，因為他們相信在任何時候，隨時隨地他們都能夠快速調取到自己需要的信息；

而在『同步』這方面，Butterfield 解釋道，他們觀察到幾乎所有內部平臺最糟糕的一個功能就是它們無法兼容多個數字設備。所以 Slack 團隊專注于在多款設備上打造一個統一、流暢的使用體驗，他們在 A 設備上工作到一半兒，到 B 設備上可以接著繼續工作；

而談及到『文件分享』時，Slack 選擇開發一種快速黏貼圖片，又或者是快速拖拽分享文件的功能，打造出一種簡單，原生的 UI。正是這三個方面，讓 Slack 從一開始就吸引到了用戶，以至于人們整日都活躍在這款應用上面。

獲得初期用戶

到了 2013 年 3 月，Slack 團隊已經開始內部使用他們開發的這款工具，整個產品已經成型，但是他們還需要知道這款產品投放到外界會有什么反應，于是在 2013 年的 5 月，他們開始進行小范圍的推廣，主要還是團隊成員身邊，供職于其他公司的朋友，請求他們來體驗一下這款產品。最后有 6 到 10 家公司，規模大小不同，答應幫 Slack 來測試一下這款產品的價值所在。這其中就包括 Cozy 和 Rdio 公司。

2013 年的上半年都是在做這樣一件事，他們不斷地將 Slack 分享給大公司，觀察它在這些工作環境中是怎么被使用的，給員工帶來了哪些變化，在搜集整理了信息，并且獲得了十足十的把握之后，他們開始將 Slack 推向更加廣闊的用戶群。2013 年的 8 月，Slack 的「預覽版」正式對外發布，盡管「預覽版」本質上就是測試版發布，但是 Butterfield 不喜歡這個說法。「所謂測試版總是給人一種產品并沒有完工，半成品的感覺。」

在對外開放測試的第一天，Slack 就收到了 8000 份測試申請。兩個星期的時間內，這個數字上升到了 15,000 份。因為團隊成員中有一些人曾經供職于 Flickr ，在很早的時候它就獲得了媒體的關注，TechCrunch, ReadWrite 以及 Venture Beat 都各自發布了介紹 Slack 的文章，其中有兩家公司已經將它形容為「電子郵件殺手」，而且也就是「預覽版」發布之后幾天的事情。這些文章很快就在網絡上引起了巨大的傳播與關注，Butterfield 本人說他不可能每天盯著這些科技新聞網站看，但他會留意身邊朋友同事轉過來的一些文章。毫無疑問，后續的流量因為新聞媒體、社交媒體的跟進出現了暴漲。

用戶反饋

傾聽、學習，并且給予及時有效的反饋，這在 Slack 團隊內部也是極其重要的指導原則， 不僅僅是了解大家在使用這款產品的時候為什么滿意，更重要的是為產品后續的開發指明方向。每個月，Slack 會在 Zendesk 上處理將近 8000 個求助，以及對 10000 條推特進行回復。這當然是極其繁重的一項工作，可見團隊對用戶反饋看得是多么重要。

一旦團隊成員從用戶那里聽來了什么絕妙的點子，立刻團隊內部就在 Slack 上面單獨開辟一個「頻道」進行專門的討論。這幾乎是每天都會出現的事情。

另外，團隊還對用戶進行甄選，挑選中「本應該在這款產品上獲得巨大幫助」的那些人 ，專門分撥出人手來聽取他們的意見，一旦他們有抱怨哪個地方做的不是很好，團隊立刻就會將修復這項功能列為近期工作重點。在產品發布初期，一共有 3 名團隊成員專門負責「客戶體驗」，這是一個集合了產品質量控制和客戶服務支持兩大功能于一身的崗位。最近 Slack 的客戶支持團隊人員已經達到了 18 人，其中有 6 個人專門盯著 Twitter 上的一舉一動。盡管 Twitter 上面已經全都是 Slack 的溢美之詞，但是總是會出現差評的。

對于 Butterfield 來說，其實每一次客戶對 Slack 進行評價，不管是好評還是差評，這都是一次絕佳的營銷機會。

自下而上，口耳相傳的力量

在 2014 年 10 月，Butterfield 將 Slack 初期的用戶激增歸結為「口耳相傳」所帶來的結果。幾乎所有的增長都是來自于用戶相互推薦，而 Slack 團隊只雇傭了一名營銷推廣人員。往往在一家公司里，員工剛開始試用 Slack，覺得非常不錯，于是開始推薦其他同事用， 這是一個典型的自下而上的傳播路徑 。最后一個公司就徹底變成了 Slack 的陣地，全員都在使用 Slack 進行日常工作的交流。

而 Slack 的花費平均到每天只有 22 美分，如果是讓信用卡自動扣款的話，這筆錢小到幾乎都不會被察覺。公司表示自己就不存在什么銷售員，所有的客戶都是自發地掏腰包的。而這一切都得歸功于口耳相傳的力量。

第三點：免費模式

正如以 Evernote 和 Dropbox 為代表的很多 SaaS 公司一樣，Slack 也是采取一種「免費模式」。Quartz.com 的 Dan Frommer 說道：「這是我們目前用過的最有用的免費模式，很多公司，包括我們 Quartz 都在上面進行工作通訊。」然而，在 2014 年的 11 月，超過 73,000Slack 用戶選擇掏錢，為這款本來就是免費的服務買單，這其中多了一個完整的信息庫內容。這么做的好處當然顯而易見：當越來越多的工作內容出現在 Slack 上的時候，如果你想在工作中回憶、檢索一些有用的信息，這個需求就會越來越強烈。為了滿足這個需要，你只需要每天花 22 美分就能辦到這一切。為什么不付費呢？

在 2014 年的 11 月，Slack 的商業首席分析師 Josh Pritchard 就表示：在不計入新的銷售內容的前提下，Slack 的付費訂購增長是按照每月 8% 的速度遞增。這對于一家發布到現在只有 7 個月的 SaaS 級公司來說，這是聞所未聞的。

在 2015 年的 2 月，Business Insider 的 Eugene Kim 報道，Slack 的付費用戶已經躥升到了 135,000，公司每隔 11 天，就給年度經常性收入增加 100 萬，而過去一年的年度經常性收入已經到達了 1200 萬美金！在 2014 年的 11 月，Slack 的付菲菲用戶轉化率是 30%，這已經是目前企業級市場中數據最好的了。那么我們不禁要問了，Slack 的免費模式究竟有何種魔力？

上手環節

Slack 成功的第一個關鍵點出現在它簡單、易于上手的新手教學環節 。Dan Frommer 解釋道：「很多同業競爭者，他們在推出群組通訊和協作類的產品時，這些軟件要么過于復雜，要么設計非常簡陋，而 Slack 在此做了非常好的平衡，它的交互界面清晰簡單，圍繞著通訊頻道來展開，往往是某個話題，又或者是某支團隊。除了頻道之外就是一對一私信的功能。這兩點做的尤其出色。聊天可以實時發生，也可以隔一段時間等對方上線之后進行回復。

Slack 的注冊機制同樣也非常清爽，一名新用戶只需要將自己的電子郵件填寫進去，然后他就會得到一個鏈接，這個鏈接帶他前往一個簡單的注冊表單。之后，Slack 就會慫恿用戶添加團隊成員，這是最為關鍵的一個步驟，同時它還極力爭取做到跟其他應用的內部整合。在 Slack 上面創建了將近 22 個團隊，超過 3 萬個團隊在后續積極使用著 Slack，每個活躍的團隊中平均有 8 到 9 名成員，這也意味著每天日活躍用戶數量接近 25 萬人。

是什么因素決定了這 25 萬人跟 Slack 之間產生了如此強的粘性？哪些指標能夠反映出來用戶對產品的依賴度？

Slack 的「魔法數字」

First Round 這家媒體曾經爆料：每家公司在衡量「使用度」和「留存率」上面都采用各種各樣業界通行的指標，這個指標能夠揭示出產品最核心的真相：究竟是誰在真正投入地使用你的產品，以及你該如何讓他們持續留在這里的方式。就比如說 Twitter，它的「魔法數字」是 30，也就是一個關注了 30 個人的 Twitter 用戶基本上不會退出 Twitter 了，他會在很長的一段時間里都是 Twitter 的用戶；對于 Facebook 來說，這個「魔法數字」是 10，也就是如果在一個星期里，這個用戶添加了 10 名朋友，那么他就基本上注定了是 Facebook 的活躍用戶。而這個「魔法數字」對于 Slack 而言也有這非同一般的意義：Butterfield 解釋道：

「你需要徹底搞清楚對于你的產品而言，『留存率』意味著什么，『活躍度』又意味著什么。因為每個產品的特質不一樣，用戶人群不一樣，這個指標可大可小。Slack 的魔法數字是 2000，也就是說如果一名用戶發送了 2000 條信息，那么他很有可能會一直使用這款產品，最終為享受到的服務付費。 這是 Slack 團隊長期觀察之后得到的結果，如果一個團隊的人數是 50 人左右，那么意味著用戶持續使用 Slack10 個小時；而如果這個團隊人數是 10 人，那么意味著他必須在 Slack 上待足一個星期才能成為忠實用戶。很有趣的一點是，只要人們發送信息超過了 2000 條，93% 的人都會持續使用 Slack 直到現在。」

而一旦這個數字被找出來了，那么剩下的事情就是要想方設法地誘導用戶，讓他能夠滿足這個條件，跨過這個門檻。

誘導成癮機制

Nir Eyal 和 Clara Byrne 從另外的一個角度解釋了為什么 Slack 的粘性如此之強：這款 App 有一套潛移默化讓用戶形成習慣的機制。這套體系由四個環節組成， 分別是「觸發器」、「行動」、「回報」和「投資「。走完這四個環節再循環往復，于是習慣就形成了。

Slack 并不是徹底地顛覆人們平日的行為習慣，從無到有地去創造新的習慣，而是通過將自己的工作和行為變得更加便捷高效，用新的習慣去取代舊的習慣。Slack 依靠「觸發器」來開啟循環的第一個環節，這是「促使你行動」的第一個信號 ：Slack 每次在應用推送通知的時候，都確保每一條信息讓用戶不得不打開，里面有非常重要的內容，用戶生怕就此錯過，這樣一來，促使用戶行動的目的就達到了，用戶打開應用的概率大大提升。

「行動」出現之后，接下來就是要「回報」了，對于用戶來說，「回報」就是點點滴滴的新信息，以及來自同事的點贊認可，這些內容雖然看似不起眼，但是潛移默化中卻給了用戶極大的滿足感，從而讓習慣的形成再往前推了一把。「回報」之后是「投資」，這里的「投資」包括了發送邀請鏈接拉其他人進來，發送私信，將其他應用整合到 Slack 上，最終為這個服務付費。

Slack 的免費用戶和付費用戶使用的產品幾乎一樣，只有兩個地方有所限制，其一是可搜索的信息數量，其二是外部工具可供連接的數量。如果這個用戶沒有「上癮」的話，這兩個限制幾乎察覺不到，而一旦他們上癮了，他們會很快感覺到自己是應該掏腰包享受最完整的 Slack 服務了。

并購

在 2014 年 9 月，Slack 收購了文件編輯及協作應用 Spaces，價格和收購條款均沒有透露。在這次收購中，Butterfield 表示 Spaces 的功能將整合到現有的 Slack 框架中。Slack 的官方博客也進一步闡述了這次并購的意義：

「Slack 的愿景是讓人們的工作變得更加輕松愉悅，更加富有生產力。Spaces 在這方面的追求與我們高度吻合，在花了一段時間調研之后，我們終于達成了共識，雙方攜手讓我們的愿景更早的實現。我們很快就要著手這方面的工作。我們并不會說服用戶從 Google Docs 上撤出來，轉投向 Slack，其實這兩者根本不是競爭性的關系，而是互補性的關系。如果你是在單純的寫一篇文章，又或者是學期論文，也許 Spaces 沒有辦法替代你目前使用的軟件，但是如果你是在從多個渠道收集一個故事的靈感，又或者需要各種文件的支撐以及索引，更傾向于去整合信息，那么 Spaces 是你的不二之選。」

2015 年的 1 月，Slack 公司進行了第二次并購，這次的對象是屏幕分享工具 Screenhero，這個團隊一共才 6 個人，以現金與股票來進行并購。Screenhero 是一家從 Y Combinator 里走出來的初創公司，成立于 2013 年，在 Slack 收購之前融資 260 萬美金。

TechCrunch 的 Ingrid Lunden 解釋道：

「目前辦公化應用中，Screehero 很明顯是其中的佼佼者，它設計上的簡潔，功能上的強大，沒有任何卡頓和延遲，數千里之外的某個人可以很方面地控制你的屏幕，其語音服務質量甚至讓你產生了錯覺，覺得你的電腦里面藏著一些稀奇古怪的小人兒。」

并購后起初，Screenhero 是獨立運營，不過當它的功能逐漸全部整合到 Slack 中的時候，這款 App 將關閉掉。

在 2014 年的時候，Slack 就曾經表示過想要收購 Screenhero，可是 CEO 及聯合創始人 Jahanzeb Sherwani 拒絕掉了，但隨著之后 Screenhero 的用戶基礎不斷提升，被 Slack 收購成為了一個越來越值得考慮的可能。

Sherwani 說道：「我們其實一開始真的沒想賣給誰，但是我們現在都在用 Slack，它真的太棒了，而它跟 Screenhero 是如此的吻合，讓我不得不同意了這次并購。」

Slack 的隱憂及出路

毫無疑問，Slack 的成功值得讓人們津津樂道上好一陣子，他們在創造并鎖定一個市場，產品的開發，定價等各個方面都做得尤其出色，但這并不意味著它沒有競爭對手。其中最能帶來威脅的是 Yammer，2012 年被微軟收購。其他競爭者包括了 Atlassian 的 HipChat 和 Campfire。

而人們最關心的仍然是：Slack 是否能夠在后續一段時間內維持目前驚人的增長速度，盡管從增速上它在 SaaS 領域確實做到了一枝獨秀，

Slack 聲稱每個月，年度經常性收入都會再多 100 萬美金，而其中的客戶留存率堪稱 “完美”，年度經常性收入意味著人們在接下來的 1 年內有可能繼續續簽合同的意愿，根據剛才它的說法，那么去年 Slack 只不過是賺了 1200 萬美金而已，這個收入跟它估值 10 億的龐大噸位相去甚遠，只是證明了現在的公司是愿意為它所推出的服務買單的。投資人以及風投公司正是看中了這一點，才選擇將自己的錢賭在了 Slack 的未來。

為了能夠滿足投資人對它的期望，Slack 必須在未來努力讓自己的影響力傳播到更深、更遠的地方，它會成為一個平臺，一個其他應用都能夠輕松嫁接，扮演「生態系統」的平臺。