達到整體團隊敏捷方法很難。這里講述了一個教練如何采取不同尋常的方法來使她的團隊成員相關討論、尋求幫助，以及把所有問題看作是團隊級別問題來處理。

整體團隊敏捷并不是一夜之間就形成的。你可以選擇出6或8個軟件專業人士，把他們聚集到一個房間，把他們稱之為一個團隊。但卻要付出很多努力，也會出現很多錯誤，這之后才能掌握整體團隊敏捷方法。當團隊達到這一目標時，它就可以作為一個獨立的功能單元；團隊成員共同致力于，或負責交付高質量的軟件。出現任何問題，以及形成任何解決方案都歸屬于團隊，并不是個人。

我最近剛剛回憶起掌握整體團隊敏捷方法是多么不容易。通過網絡我聯系到一個前同事，聯系了一個敏捷教練，她在現在工作的大型企業中領導了一個新組建的團隊。現在，以六個月為一個標志，她的團隊開始步入正軌。我問她，他們是如何做到的；她分享了一些我從未聽過的想法。"我們集體摘藍莓、做果沙，烤燕麥棒和做瑜伽，所有都是集體行為"，這個敏捷教練如此說。但這些都只是關于食物和鍛煉的。

最大的分歧：編碼人員還是測試人員？

首先，讓我提供一些這一新的團隊成立的背景。為了近一步投入到敏捷中，該軟件開發組織重組成三個敏捷團隊，每一個包含6或7個成員，有開發人員，也有測試人員。作為一個團隊的教練，我的聯系人理解面前的挑戰：她是如何讓7個軟件專業人員適應在整體團隊中分別作為單獨的單元進行工作的？她是怎么讓他們承擔的那些并不在他們專業技能范圍內的任務？

最大的分歧在于開發人員和測試人員之間。作為敏捷團隊的成員，測試人員被期望能編寫一點代碼，同時開發人員可以做一些測試。各自的強項還是很重要：新的角色要求每個成員成為大家所謂的"通才".測試人員大多數時間作測試，開發人員大都編寫代碼，但所有人都分享他們的工作，而且有能力承擔他們面前的任務。

發現中立點

這個教練希望她的團隊可以共同了解對方的優點和缺點，這樣他們就可以做為一個整體來保證工作流程和職能。她很清楚，這并不會發生。幾個月后，團隊形成了，她發現有四個待辦事項，而不是一個。顯然，團隊根本就沒有做為一個團隊在運行，只是作為團隊中的個人在獨立完成任務清單。

是時候要點擊一下重置按鈕，讓團隊決定作為一個團隊需要做什么，如何最好地分配工作。第一步是讓團隊成員說說他們自己的技能集、優點和缺點。但卻不希望他們根據以前角色（如，軟件測試員或開發員）來定義自己。所以找到一個中立點，她列出了小型離線會議，和每周工作之外的小時集體活動所需的事項。這樣，該團隊去當地的農場采摘藍莓。他們一起上瑜珈課。他們集體在廚房里烤燕麥棒，做果沙。

盡管團隊成員共同致力于健康的飲食和鍛煉，活動不僅僅限于敏捷教練告訴我的。"他們找到了共同點，發現彼此的優勢和差異，做為中立點，"她說。回到辦公室，辦公室以外的活動使他們更輕松地談他們的技能和專業領域；并且，在他們的感到舒適的范圍內找到他們尋求幫助，當有任務時。

正確執行應用程序

團隊找到了讓自此感到舒服的新水平。整個項目的工作流程順利進行，他們只做一個待辦的事情，而不是四個。現在，他們已經做好準備迎接團隊面臨的大問題：在開發流程時期識別出有意義的應用執行需求。