微博上很多網友在議論和探討此次SOHU中國上項目的課題，出謀劃策，當然很大一部分人為軟件公司的。他們想拿大項目和大企業合作的目的也是可以理解的，作為一個在地產企業做信息化多年的我站在地產企業角度，來說說我的想法。

首先SOHU中國和我們公司一樣,作為地產企業現在已經向全國發展，不再局限于某一地，全國化布局已經全面展開，而且SOHU中國已經明確北上廣等一二線城市為開發區域的戰略目標，隨著地產企業全國發展的戰略，作為為企業發展和管理的基礎的信息化建設已經必不可少的成為地產企業管控的手段之一，靠傳真、快遞等手段來傳遞項目與總部之間信息的手段已經遠遠落后，確認代之的就是房地產企業信息ERP系統，特別是各項目公司與總部的信息共享、流程審批、計劃進度管控、目標成本的預警、采購招標的資料、財務申報的管理只有在信息化的基礎上來實現。

一個全國發展的地產企業已經不可避免的利用信息化的手段來實現企業的發展和管理，例如一個總部高管要審核5個不同城市的計劃進度，在以前需要跑到5個城市來現場落實，通過信息化手段可以將項目形象進度上傳,并做數據匯總進行類比,一天之內就可以完成工作,大大提升了工作效率。因此此次SOHU中國上線系統的目的就在于已經意識到單靠人來管理全國項目開發的時代已經過去了，要實現全國開發戰略，做的更大更強，總部和項目公司管控更及時更可靠、流程更明確，必須依賴于總部的信息系統來實現，也就是上信息系統的目的。

地產企業的ERP和其他行業的ERP不同，如制造業，它經過幾十年的嚴格的流程管理，每道程序和動作有是嚴格規定的，那它的信息系統就很成熟和清晰，而相對地產企業來說，涉及合作工作之廣，程序之多，流程之復雜，并且地產開發是集生產密集型，政府服務型多種勞動形態合成的一種特有的行業模式。況且地產開發從初期到現在也就短短的20年時間，開發模式、建設模式也百花齊放，可以這么說現在的地產開業企業沒有一家是用集成式的信息化ERP來管控企業的，基本都是各自專業模塊化使用。

地產企業ERP成功關鍵在于：

1、健全和成熟,相對穩定的企業組織架構

2、針對與組織架構而產生的明確完整的崗位職責

3、清晰的企業管理標準流程和審批權限

4、企業領導的信息化意識和全員的信息化水準

5、地產企業要具有一定的規模,對于信息化要有資金保證和持之以恒的實踐能力

6、富有地產開發經驗的CIO和執行團隊,CIO必須對地產開發流程相當熟悉,并且有財務管理知識,有極強的協調和溝通能力

7、ERP模塊中每一個環節必須要有相對應的專業人員配合

地產企業ERP風險在于：

1、盲目求大,求國外知名軟件公司,如一上ERP就是SAP,ORACLE等,其實國外大型軟件公司基本都是出身于制造業和銀行業,對于地產開發并沒有很多的成功經驗,況且中國的開發和管理模式和國外并不一樣,所以主要是合適,國內的如明源,金蝶,用友 中外合資的有競優等等

2、企業發展規模以后,自身的管理沒有跟上,組織架構多變,想利用信息系統來提高,恰恰相反,沒有好的管理和人力資源是無法完成信息化的

3、企業流程不清晰,隨意性太大,多頭管理,造成ERP流程無法實現

4、ERP實施的主線不明確,是以開發流程為主線還是以財務管控位,這對軟件公司的選擇起到至關重要的作用,也對ERP成功起到一定作用

5、缺乏耐心,遇到管理問題,就推卸給信息系統不行為理由,從而推翻信息化戰略方向