作者：霍平

ERP真的要走了

企業的IT系統要從八十年代說起, 全球的大公司他們要高效的管理其全球化擴張，他們用的系統就是所謂的ERP系統。ERP 是Enterprise Resource Planning 的縮寫，是企業資源的計劃系統， 其目的是：更好地利用企業所能夠控制的資源。八十年代的時候，這些系統以IBM大型機小型機為主，是大規模工業生產的頂峰時期。大規模工業生產的代表就是流水線，圍繞生產，公司按部門劃分。IT系統要把部門與部門之間的流程固定好，要讓員工能在固定的流程下高效協作。通過ERP系統，跨國公司有效地管理了不同國家和地區的人、財、物和客戶。

廣義的ERP系統，一般認為有四個互相支撐的子系統，分別是：財務系統、人力資源、供應鏈管理、客戶關系管理。軟件公司很少有能力同時發展四個方向，一般只能布局在自身擅長的方向上，所以在很長一段時間里，每個方向都有一些成功的公司。在初期，軟件系統確實起到了很大的作用。在大規模生產的頂峰時期，很多跨國公司的很多流程都是非常相似的標準流程，特別是財務和人力資源，因為這些和國家的法律緊密相關。賬怎么做、員工工資如何發，福利如何給等都是有規范可循的。在ERP系統的幫助下， 從事大規模生產的跨國公司，人員規模從上千人到上萬人，直至幾十萬人上百萬人。

由于四個方向都很出色的系統幾乎沒有，單方向上最優實施策略，造成公司內部有多系統的問題，特別在供應鏈管理這個方面, 因為每個公司的供應鏈非常復雜，以制造業為例，就有離散系統，連續系統，批處理等等。但是基于這種簡單分類的預開發的軟件系統基本無法滿足各公司獨特的有競爭力的管理創新。

ERP實施三十多年以來，有一個非常深刻的常引起爭論的問題： 當軟件開發商制定的流程，和劃分的模塊，與公司實際經營情況發生沖突的時候，是公司的流程遵從軟件發生改變，還是軟件流程隨著公司發展不斷變化？在初始階段，軟件公司是非常強勢的。他們認為他們做出來的流程是經過很多調研的，是科學的、是可以幫助客戶規范流程，提高效率的。從客戶的角度來說，使用預先開發的軟件系統，很大程度上也是為了流程再造。在整個發展過程中，客戶本身也認為自己的流程是不符合規范的，所以他們希望用定制的ERP系統來改變現有流程。

但是隨著互聯網和全球化時代的到來，人們看到的不是行業壟斷的加劇，流程的高度同一規范，恰恰相反：行業更加細分，跨行打劫時刻發生，商業模式千變萬化。公司人數越來越少，效率卻越來越高。公司在垂直方向上發現和挖掘自己的核心競爭力，其他部分都與外協作: 財務，人力，生產，營銷，甚至科研都可以外包。公司進入由強調內部部門協作，變成對外協作更重要的時代?？梢娚a體系中，分工越來越細，隨之效率越來越高。

從公司角度來說，更加垂直、專業，“小而美”。公司內部的管理創新，和與外部協作同時與日俱增。當初ERP系統預定義的模塊化系統，在不做客制化的情況下，無法適用；如果完全地，頻繁地客制化會導致成本巨高，難以承受。ERP系統主要考慮內部資源的分配管理，較少考慮到外部資源協作管理。從組織的角度來說，它的售前，訂單，買進原材料，入庫，出庫，生產，運輸，售后，財務，人事等，都是部門之間的合作，只是一個內部流程。而現在這些關系都有可能是外部的，天翻地覆的變化。

互聯網+來了

互聯網從上世紀90年代崛起，對于大眾來說，一波又一波的創新詞迎面撲來： B2C,C2C, B2B2C,C2B, O2O, P2P，BBS，SNS，SaaS, PaaS，IaaS，SEO，GPS, APP，2G/3G/4G, 云計算，云服務，微服務；互聯網金融，社區，社交，共享經濟；手游， AR，VR；門戶網站，虛擬貨幣，區塊鏈；工業4.0；搜索引擎；眾包，眾籌；物聯網，車聯網，無人駕駛；智能家居，粉絲經濟；可穿戴設備；大數據，人工智能…… 所有這些，速度之快，令人瞋目結舌?；ヂ摼W+可以簡單理解成：將這些互聯網帶來的工具和理念應用到各個所謂的傳統行業中。顯然這不是一個簡單的，可以容易看到盡頭的任務，是一場各行各業都必經的修行。以下幾個要素，在做IT系統改造時，我們要始終牢記在心。

組織形式扁平化

互聯網給公司組織形式帶來深刻變化，淺層次上是：公司內外協作關系的變化；深層次上是：社會生產關系發生了變化。傳統行業一般都是金字塔式管理模式和組織架構，自上而下的指令系統。 從目前成功的消費互聯網公司來看，基本都是平臺+個人（小組織）的網狀模式。以淘寶為例，各種角色，包括店主，廣告商，產品分銷者，營銷策劃者，物流，保險等等在平臺制定的規則下（規則讓角色邊界清晰），在一個開放的， 相對平等的，扁平化的，可自由選擇協作對象的體系中共同完成了上萬億的銷售。

當組織結構扁平化的時候，讓角色能夠自由尋找協作的對象的時候，個人（小組織）的創造空間迅速打開，同時平臺有提供了硬件的、軟件的、基于大數據的，含有人工智能的各種工具，個人的力量得到了更充分的發揚。工具和技術本身是無窮的。個人力量必將更加強勢倔起，使得基于自由意愿快速匹配的扁平狀網絡平臺更加牢固繁榮。

傳統企業的組織方式要過渡到這個狀態是非常困難的，它自覺地朝這個方向努力實際上是一個自我否定的過程。通過IT系統的改造，推進組織結構轉型，是一條實施性較強的路徑?，F在美國的強生、花旗這樣傳統巨頭公司中， 在推出新業務，新產品或新服務的時候， 會脫離先前傳統的ERP系統，用互聯網的模式重構IT系統，改變員工間的連接方式。從法律上意義上來說，這些人可能還是公司的雇員，但他們的工作行為方式發生了根本性的變化。中國的溫氏股份和海爾在這方面都在做富有成果的探索。

由于組織形式的深刻變化，公司以IT系統改造推進互聯網+戰略時，要遵循以下原則：

1.大模塊組合徹底淘汰，粒度更小的微服務模式讓個性化服務成為可能；

2. 商業上的創新空間空前釋放，軟件服務商業需求成為不可辯駁的原則；

3.瀑布式開發完全失靈，快速迭代成為唯一選擇；

4.小公司用共有云，大公司擁用私有云成為標配；

5. 數據必須可以在企業或平臺范圍內共享，數據使用成為公司核心競爭力；

6. 公司IT系統不是公共基礎實施，平臺中間層體現行業特征，前端體現個人屬性。

互聯網+是董事長項目

任何一個ERP都號稱是董事長項目。實施ERP系統本身也是對公司內部流程的梳理。軟件系統和公司運營的匹配程度，一直是ERP時代關心的問題。在互聯網+時代這個問題更加突出，整個組織扁平化，內外部協作都發生了天翻地覆的變化。傳統企業互聯網+的過程中，在公司內部，一定是董事長牽頭的戰略部門來決定組織如何變革，如何循序漸進地利用日新月異的互聯網技術，從哪個業務部門開始。另一方面，從系統設計的角度來說，懂互聯網的IT部門根據某種互聯網技術的現狀，成熟度，決定如何應用到自身領域，系統如何設計，軟硬件工具如何開發迭代等等。

目前一般的互聯網企業有兩個重要角色：一個是產品經理，一個是運營經理；企業運營基于產品之上，產品重要性大于運營。但是傳統企業進行互聯網+改造時，產品經理實際上是CIO的角色，要解決如何建IT系統的問題。這并不要求做出顛覆性的IT工具，如何使用相對成熟的互聯網工具才是主要目的。同時，圍繞公司提供的產品和服務的日常運營是產生IT需求的根本。IT系統不斷的迭代開發，是各種運營的嘗試，而非系統本身。根本來說，傳統公司的互聯網+改造后，可能向外發展形成某個垂直生態，但是起點都是內部的某一個部門或某一個環節，自身始終是第一用戶。而目前大多數互聯網平臺公司，自身只搭臺不唱戲，產出是的一個系統平臺。而傳統企業輸出的不是一個IT系統產品，仍是傳統意義上的產品或服務，只不過用互聯網+這個工具把它做的更好、更強，更完善。

由公司戰略部門領導, 甚至董事長親自掛帥，在CIO的輔助下，運營部門在不斷吸收互聯網技術和工具的系統支持下，逐步推進組織內部的變革，將互聯網時代的新型生產關系植入到企業經營中，最終提高生產力，提升自身產品和服務的競爭力。

必須計算投資回報率（ROI）

個人互聯網時代基本沒有人計算投資回報率，大家習慣于砸錢做流量。大家認為用戶數上來，客戶就多了，變現渠道多種多樣。目前來看，有些公司成功了， 比如BAT，Facebook， Google等，但有些公司，比如美團，滴滴等還在掙扎之中。理論上，變現模式有無窮多種，但實際上不是那么容易。同時維持流量壟斷在技術快速發展的時代是非常困難的，跨界打劫時刻在發生。

在產業互聯網時代，傳統企業做互聯網+轉型，先關注流量再考慮變現，根本不可能。從IT系統更新的角度來看，互聯網+是一種投資。CIO中的“I”既代表Information，又代表Investment。傳統企業做互聯網+，IT是最主要的固定資產投資。

每個項目的立項和實施都需要一個ROI的考核體系，因為企業資源有限，而技術和工具的更新是無盡的，而且速度快的驚人。不同地區，不同階段、不同行業的企業，采取怎樣的步驟來應用新技術工具，本質上是由投資ROI決定的。用戶規模的擴大只可能是個中間過程，終極目標是要增加營收和利潤。

個人互聯網時代，大家關注痛點，比如打車難，看病貴，教育無要點等。產業互聯網時代，我們會關注痛點。因為行業痛點比個人消費痛點更難消除，必須靠技術，模式和人員協同提升。目前傳統企業做互聯網+改造還是起步階段，深刻的變革都是量變引起的質變。我們把目前互聯網的技術、工具和模式，應用到傳統行業，如鋼鐵、塑料、健康、娛樂等，遠景一定是激動人心的。 同時，我們應看到：過程中每個改進，都是基于ROI考核的項目夯實而成的。 拋開對投資回報率的關注做互聯網+改造，可能讓企業偏離航向，造成投資浪費，甚至現金枯竭。

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；霍平，華夏基石合伙人，密歇根科技大學計算機科學博士，專注互聯網+項目咨詢

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