沒有萬能的ERP。從管理模式上講，沒有哪個ERP系統(tǒng)是完全適合所有企業(yè)的;從流程改善上講，沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。

(1)從管理模式上講，沒有哪個管理模式是完全適合所有企業(yè)的。

這一點比較容易理解，ERP系統(tǒng)確實內(nèi)置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，但許多模式對某些企業(yè)來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡單，企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結(jié)合自身的情況，創(chuàng)造出適合自己的模式來。

(2)從流程改善上講，沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。

換句話說，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實施時就一定不是靜止的，而是動態(tài)的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優(yōu)化。不過，雖然每個企業(yè)的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業(yè)形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學(xué)習(xí)的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，更需要關(guān)注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。

一、立足咨詢規(guī)劃，選擇合適外套

ERP不僅僅是一個概念，更不僅僅是IT系統(tǒng)。一般來說，ERP系統(tǒng)很多規(guī)范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中，但將ERP融入到整個企業(yè)管理體系之中并非易事。因此,一個好的ERP應(yīng)用，應(yīng)該是著眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)規(guī)劃。有專家認為，一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規(guī)劃，流程優(yōu)化甚至管理建議上。

有些企業(yè)在ERP選型時，表面一看好像所有的ERP產(chǎn)品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個簡單的產(chǎn)品應(yīng)用。當看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時，就會片面地認為ERP實施比較簡單，帶著這種思想或認識應(yīng)用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。

根據(jù)ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內(nèi)容：一是側(cè)重于抽取和總結(jié)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的咨詢部分;二是側(cè)重于ERP軟件產(chǎn)品應(yīng)用的實施部分。但在ERP項目實施的時候，許多企業(yè)常常會存在對這兩大內(nèi)容的誤解。

(1)是以業(yè)務(wù)流程規(guī)劃為項目主導(dǎo)，從ERP標準理念開始，大刀闊*的進行業(yè)務(wù)變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標準理念而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執(zhí)行。

(2)是以ERP軟件產(chǎn)品實施為項目主導(dǎo)，從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓(xùn)等方面，強調(diào)ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業(yè)的應(yīng)用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應(yīng)用，卻往往忽視了真實的企業(yè)管理需求，容易使項目陷入對系統(tǒng)功能細節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。

現(xiàn)在許多ERP項目實施得不太理想，究其原因是企業(yè)缺乏將ERP納入到整個企業(yè)流程管理體系來統(tǒng)籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結(jié)果卻欲速不達。因此，在第一階段應(yīng)注重在ERP概念和規(guī)劃的咨詢，立足于ERP咨詢規(guī)劃，以選擇最合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產(chǎn)品本身。

二、立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣

ERP實施實際上就是做一件事情——就是利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說，對于已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)流程，不管這種業(yè)務(wù)流程是被我們認可或者不太滿意，但這種業(yè)務(wù)流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻，而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進一步完善和優(yōu)化，而不是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程全盤否定，推倒重來。

有了這個前提，我們就很容易理解ERP實施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程落到實處;二是在推行過程中，不斷的對業(yè)務(wù)流程再次完善。因此，ERP項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程。

(1)“重結(jié)果，輕流程”的通病

很多企業(yè)在面對ERP實施流程優(yōu)化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來，認為這樣就可以了。事實果真如此嗎?“重結(jié)果，輕流程”，這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)ERP的通病。由于不習(xí)慣流程管理，企業(yè)在應(yīng)用ERP的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使ERP實施效果不佳。

企業(yè)用ERP系統(tǒng)是要解決業(yè)務(wù)問題，而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能，所以ERP的應(yīng)用最終還是要歸結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性，流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統(tǒng)流程。實際上，我們平時用手工處理的作業(yè)，與相關(guān)部門和上下級之間的關(guān)聯(lián)，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。

(2)流程是具有層次性的特點

在ERP實施時應(yīng)要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業(yè)在實施ERP項目時，首先要找出各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵流程;其次是把關(guān)鍵流程進行細分;最后是確認現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作方式與ERP系統(tǒng)中的標準流程之間的差距。

當層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候，整個ERP應(yīng)用才會在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程。因此，基于流程層次做企業(yè)風(fēng)險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是ERP成功實施的關(guān)鍵。

(3)精細化流程管理

大多數(shù)企業(yè)還不太習(xí)慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至?xí)谝欢陼r間內(nèi)閑置荒廢。“我們企業(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作，還需要對流程進行精細化管理。

例如，實施ERP生產(chǎn)模塊時,一般會要求對生產(chǎn)流程能力進行分析，應(yīng)該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應(yīng)為：精細分析各工作單元和各運行環(huán)節(jié),分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方, 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細生產(chǎn)能力。因此,只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標準化、精細化和可衡量化才是關(guān)鍵。