實施ERP項目以目標為導向，是典型的項目管理。如何在一個企業里成功實施ERP項目？這是準備或正在實施ERP項目的企業關心的話題，如何在人力資源有限、產品存在缺陷的情況下按時間、按范圍、低成本、高質量的完成ERP項目的交付也是每個ERP從業人員的所關心的話題，也是一個老生常談的話題，在很多網站、期刊上可以看見各種各樣理論方法、經驗總結、失敗教訓、統計分析等五花八門的文章。在這里根據自己多年的項目經歷從十個方面談談如何有效提高ERP成功交付率，ERP項目是一個復雜的系統工程，下文中提到的十個方面不是ERP成功交付的全部方法，只是自己的心得和體會與大家分享，如有不對請多指正。

1、實施方法是關鍵

剛參加工作的時候就聽說過ERP項目是“三邊六拍”項目，所謂“三邊”就是指項目實施過程中“邊計劃，邊實施，邊修改”，那時由于ERP未像現在這么普及，缺少系統實施方法論做支撐，因此在企業和實施方對范圍不清、目標不明、無系統實施方法、經驗不足的情況下出現哥倫布式的項目管理方法：走的時候不知道去哪里，去的時候不知道到了哪里，回來的時候不知道去過哪里，整個過程在做布朗運動，完全是一個無序的混沌狀態，在這種情況下實施一個復雜而龐大的ERP系統工程，要想成功談何容易。經過多年的行業發展，各ERP供應商都提煉出了自己的實施方法論。眾所周知一個好的方法可達到事半功倍的效果，通過成熟的實施方法將項目進行階段劃分，明確各個階段完成的工作內容、要達到的目標、量化的交付成果，制訂切實可行的計劃，便于項目的檢查和可控，建立標準的工具包、文檔模板庫、知識庫，可以快速高效的進行知識、技術的轉移，可以盡量的降低用戶的實施風險，以保證快速、高質量的完成交付工作，提高客戶滿意度。做為ERP顧問掌握科學的實施方法是充分必要的，并且能夠熟練、靈活的對標準方法進行“裁剪”應用，但是在很多項目中很多項目經理、顧問并沒有真正去領悟、重視公司的實施方法，很多時候都是在機械的去套用，甚至根本不懂或者仍然按“三邊”方式做項目的大有人在，這是導致項目延期、失控、失敗的主要因素之一。

凈雅項目采用IBM實施方法論，分為五步實施法，與我們的四步實施法大同小異，只是在一些關鍵節點的控制更加嚴格，其中藍圖設計階段的高階藍圖、系統實現階段的單元測試和集成測試都是我們在其他大型項目中值得推行和借鑒的，也是這些關鍵點保證了項目順利交付，以上幾點已經加入到新版的實施方法論中。

實施ERP項目其實就一個“教方法、給工具”的過程，傳遞的不僅僅是管理思想，更是一些思維方式、做事方法，達成目標、提高效率、提高管理的工具。

2、穩定的項目組織是保障

一般而言，ERP實施項目組至少是橫跨兩個機構的臨時團隊。團隊的人員在合作之前相互不認識，因為一紙合同走到一起，尤其是對于甲方多數人是兼職工作，他們在開展ERP實施的時候還有自己的日常崗位工作；對于負責實施的乙方項目組人員也是因為項目的存在而臨時組織到一起的，在進入這個項目之前可能是剛畢業或者有工作經驗但是沒有行業經驗，從這兩方面都決定了項目團隊從開始到終止，是一個不斷成長和變化的過程。項目組人員都要經歷形成、震蕩、正規、表現四個時期，通常情況下，在前兩個時期對于乙方人員來說在團隊建設上付出的努力要比甲方大，尤其是對客戶關鍵用戶的選拔和培養，而客戶項目組人員對項目所創造的價值也是最小的時期，只有進入到正規、表現兩個階段的時候團隊精神、工作績效才逐漸提高。

尤其是在大型項目組，客戶業務本身就比較復雜，對客戶的核心關鍵用戶的綜合能力和素質要求通常很高，不僅要具備管理思維，熟練或精通本身業務流程，將來還要熟練掌握軟件操作并能夠處理軟件中常見的一些問題，還需要有較好的溝通、協調能力，是顧問、客戶高層、最終用戶之間的橋梁。一般項目剛開始時企業幾乎找不到與之匹配的現成人員，都需要通過乙方項目成員的培訓和鍛煉才能達到要求，而這樣的人員的培養需要幾個月甚至更長的時間，因此如果在關鍵的時刻核心人員的離職會給項目的推進帶來毀滅性的災難。很多項目之所以失敗或者延期就是因為項目組成員不穩定而造成的。

項目經理的職責不僅僅是搭班子、帶隊伍，更需要維持團隊的穩定性。

3、授權與匯報

大型項目可能包括FI、HR、SCM、生產制造、資金、預算、成本、CRM、協同等眾多領域，顧問按模塊領域分工是必不可少的。ERP項目管理是典型的目標管理，目標的達成既需要充分發揮團隊成員和外部資源的積極作用，更要需要在項目經理的控制下有序進行，如何做到管而不死，放而不亂？這就是控制的藝術。控制的方式有很多種，且不同的領導風格、項目不同的階段需采取不同的方式，在此處介紹兩種行之有效的方式：充分授權調動項目組員的積極性，通過匯報來規范過程。項目經理可以在項目章程中約定授權和匯報機制，項目經理負責項目主計劃和檢查，通過分工授權各個小組完成負責領域的詳細計劃（月度計劃、雙周滾動計劃）和執行，中間過程為其提供必要的服務和資源協調，既明確了工作任務和職責，也可以充分調動大家的積極性。項目經理通過聽取例會或關鍵節點專題匯報，檢查過程文檔，查閱周報或則階段總結掌握項目整體進度和質量，及時對偏差進行糾正，及時對風險進行預防管控。

以上兩種方法不僅適用于對項目組內部人員的管理，也適用于對客戶關鍵用戶的管理。

另外，匯報的對象還包括項目團隊向客戶高層匯報，通常是在里程碑、階段結束或重大問題必須向客戶高層進行匯報。

4、有效地溝通

在成功的項目中很難衡量溝通起的作用，但是失敗的項目無一例外都存在溝通問題。項目溝通管理是項目管理知識體系中的九大知識領域之一，PMI非常強調干系人的參與和管理干系人的期望。

在ERP項目中通常需要重點關注五個層面的溝通：顧問與關鍵用戶、顧問與客戶高層、顧問與研發、關鍵用戶與最終用戶、關鍵用戶與客戶中高層（包括項目經理、高層，尤其是業務部門的領導），針對不同對象應當制定不同的策略。例如：

1）顧問與關鍵用戶

避免與關鍵用戶直接發生沖突，尤其是對提出的各種需求和問題（復雜難實現的、無理根本無法實現的需求、暫時不知道如何解決的問題、雖合理但根本不想給予解決的問題），不要急于或者直接說這不能做那不能做，而要回答“需要分析，咨詢專家等等”后再告訴客戶軟件不能解決；

2）顧問與客戶高層

定期不定期向客戶高層匯報，保證對方領導了解到項目的真實狀況，通過匯報得到高層的支持。在經歷的項目中，就曾有客戶高層多次讓客戶方項目經理匯報項目執行情況，而客戶項目經理以各種方式拖沓、隱瞞，此時如果我方需要得到客戶的高層支持，就需要想方法與高層建立起溝通或面談的機會，如果不方便正式溝通，可以創造偶遇的方式，比如在食堂、廁所等。當然最行之有效的是在項目期初就建約定好匯報的時間和節點，建立合法的溝通渠道。

3）顧問與研發

項目實施過程中，由于軟件bug、新增需求、功能改進等需要尋求研發部門的支持。與研發溝通時，先提單詳細描述問題所在，然后及時打電話通知當事人，必要時郵件抄送研發對口相關領導，勤跟蹤勤催促，本著解決問題的原則態度一定要友好誠懇不要把研發逼得太急，問題解決了給對方發一封感謝信并抄送直屬領導，在解決問題中建立良好私人關系；

4）關鍵用戶與最終用戶、關鍵用戶與客戶中高層

顧問必須主動關注、引導、教導關鍵用戶和他的領導、最終用戶之間的溝通是否暢通，很多不滿或者投訴就是來自業務部門領導、最終用戶和關鍵用戶之間的問題產生的，這個也是往往被顧問容易忽視的。

溝通應堅持以下三原則：當事人雙方、當事人與對方領導、當事人領導與對方領導，優先級依次降低。

通過創造良好的溝通氛圍和環境來提高效率，良好的團隊氛圍和溝通環境能夠大大提高項目實施效率，據統計如果團隊中的人均效率提高1%或人均成本能夠降低1%的話，那么，整個項目的效率可能會提高好幾倍。

5、經驗教訓總結與分享

經驗分享能夠獲得團隊的認同，提升自己在團隊中的影響力，在分享的過程中自己的觀點能得到受眾的反饋，從而有機會豐富、修正和升華自己的觀點，這就是教學相長的含義，分享還能迫使分享者不斷的學習新的知識，提高自己，一定要摒棄“教會徒弟，餓死師傅”的陳舊觀念，抱殘守缺。項目經理一定要帶頭開展此項工作，當你敞開胸懷伸開雙手擁抱世界的時候你會發現會有意想不到的收獲。項目經理在制定項目管理規則的時候可以把經驗總結和分享寫入到制度中去，列入項目成員績效考核，用制度作為保證，這也是建設團隊行之有效的方法。例如：

1）規定項目團隊成員每周必須提煉至少一條經驗或教訓在周例會上與大家分享，無論對個人還是項目組的成長都是一筆財富，可以快速提高個人能力、團隊效率，規避風險，有利于建立一個學習型的組織，有利于項目變革的推廣；

2）項目或階段結束時，要求項目組成員寫項目總結，可以word、PPT方式，匯總后分發給所有項目組成員。

6、充分發揮關鍵用戶作用

在ERP項目的實施過程中，關鍵用戶起到實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁以及企業上下級、部門領導與企業高層之間的橋梁，找到合適人擔任這一角色，并留住他們，是項目成功的關鍵。但是在很多項目中大家應當深有體會，那就是關鍵用戶很少干事或者不干事，或者想干事但是能力不足，好的情況下能夠起到協調的作用，壞的時候只是一個傳話筒。經常出現的情況就是項目都上線驗收后都還不能獨立的處理最終用戶應用問題，出現問題就找顧問，完全失去了“關鍵”的作用。因此充分發揮關鍵用戶的作用是每個顧問首先要做的事情，可以用簡單的六個字來總結：教方法、給工具。在項目中制定關鍵用戶培養計劃，在不同的階段培養關鍵用戶不同的能力，比如繪制流程、例會匯報、手冊編寫、最終用戶培訓等，顧問只負責對關鍵用戶的知識傳遞，然后由關鍵用戶向企業傳遞，教導他們處理事情的方法，給出對應的工具和文檔模板。可以通過以下三種手段來培養一名合格的關鍵用戶：

1）首先幫助關鍵用戶進行職業生涯規劃，充分授權、充分信任；

2）協助客戶建立激勵機制，獎多于罰；

3）讓關鍵用戶與項目一起成長，既能保證關鍵用戶的穩定性，有效地降低項目風險，他為我用，可以有效的補充顧問資源的不足。

很多因素不是項目實施方可以控制的，比如說人員調動、突發意外事件等。實施顧問能做的就是，通過能力范圍內的一些措施把這個損失降至到最低。關鍵用戶一定要備份!實施顧問可以向客戶方提出這個建議，備份可以通過輪崗、單位內部培訓、提拔最終用戶等多種方式實現。這樣，即使原關鍵用戶離崗，后備關鍵用戶也可以馬上接替工作，不至于出現一人離崗，無人能替，導致整個項目停滯甚至癱瘓的尷尬局面。

7、專業的顧問——能力是基礎，態度是關鍵

行業內流傳著一句話：“三分軟件，七分實施，十二分數據。”這說明，項目是否成功軟件本身只占很小一部分，就算企業選擇了一款很適合本企業的軟件，但沒有好的實施顧問，這個項目的成功率仍然難以保證，尤其是大型ERP項目，實施顧問在項目中作用非常重要。對于一個專業的顧問必須具備管理理論、行業知識、熟悉企業業務、豐富的項目經驗，還需要具備包括良好的溝通能力、主持會議能力、方案編寫能力、演講培訓能力等，在實際項目中全部配備具有這樣的能力的顧問是不現實的，因此需要項目團隊通過內部培訓來提高顧問的能力。經常我們會聽說客戶方不配合、不干事、難以溝通合作，很多時候的根本原因在于我們自己不夠專業，能力和經驗是需要長期積累才能形成的，但是有些是比較容易做到也能體現專業的方法卻是在很多項目中被忽視的，例如：項目文檔結構上，沒有統一的模板，十個人寫出來東西是十種風格，甚至是根本就沒有風格，著裝上過于休閑；做事毫無計劃，想到哪兒做到哪兒。

有了好的顧問只是增加項目成功的基礎，還需要時刻有種為客戶著想的態度，說到做到堅持兌現承諾的5C原則，能力不足通過好的態度也能取得客戶的認可，然后通過在項目中不斷學習提高自己的能力，最終贏得客戶的尊重和信任。

8、切實有效的客戶支持——執行力是關鍵

ERP項目不僅僅是一把手工程，而是各個部門一把手工程，全員參與工程，還需要各個業務部門及中層領導的大力支持，變革才能得以成功，因此執行力是關鍵。凡是成功的項目，都是客戶高度參與的項目。

9、規范的文檔管理機制

建立規范的文檔目錄和各階段的文檔模板，是大型項目管理的基礎，不但可以提高工作效率，減少管理和溝通障礙，也便于項目組成員的協作，也便于項目經理對項目過程的檢查、監督、管控。規范的文檔管理是很多項目經理容易忽視的問題，很多大型項目做完以后，找不到可參考有價值的文檔，這其實是項目經理的失職。項目經理啟動項目之初就應當制定項目文檔規范機制，通過公司標準的實施工具包和以往的經驗制定項目的文檔管理要求和模板，比如：文檔版本要求，內部審批前只能是小于1的版本號，內部評審后才能正式1.0版本，一般是正式提交客戶或大的修改才進行大本版的升級，須嚴格控制版本的升級，版本太高的文檔會給閱讀者認為內容邏輯不周密、走一步想一步的感覺；建立文檔服務器，規定文件夾的增加只能由項目經理或者助理來增加，以便于上傳和下載。規范和模板制定后須召開專門的培訓會，并分發給項目組成員嚴格執行。規范的文檔其實也是專業的體現，過程中項目經理一定要定期或不定期的進行檢查。

10、規范的補丁管理是系統穩定的前提

建立沙盤、測試、生產三個系統環境機制，建立規范的管理制度，沙盤用于顧問對系統的功能性驗證，測試系統用于關鍵用戶進行業務驗證。補丁只有經過嚴格的測試，通過顧問、關鍵用戶、項目經理流程審批簽字通過后才能部署到生產系統，雖然流程比較繁瑣卻是保證生產系統的穩定、業務順利開展的一種有效手段，尤其是在多業務、多模塊集成的項目中。

建立補丁跟蹤記錄，詳細記錄每個補丁編號、部署時間、部署人、解決的問題或新增功能、狀態等，定期進行分析統計。