如果企業就是一個家庭，那么“家家都有本難念的經”。ERP行業一直有這樣一句傳言：不上ERP等死，上ERP找死。ERP究竟是什么，為什么會面臨如此尷尬的局面?

如果企業與ERP項目結合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。

ERP項目成敗七大要素：

1、企業高層領導的高度重視，及時并有效地進行控制。

2、企業ERP項目人員構成合理，有具有相當權威的高層領導參與，有專職職能部門設立，有具有一定權利的專職ERP項目經理負責。

3、有嚴厲的企業制度推動ERP項目。

4、有全員參與意識，并且每位員工都具備認真的敬業精神。

5、優秀的ERP實施顧問參與項目，提供了優秀的實施計劃于方案。

6、雙方真誠的合作。

7、選擇完善的ERP軟件。

下面筆者舉三個例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實施項目在選型、實施階段犯的錯誤以及引發的結果，并結合上述的7個要素進行比較分析。

案例一 客戶：某純外資企業，結果：成功

該企業年產值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關由該企業生產，由于處于全球同行業競爭的壓力下，所以該企業在成本核算上精確到了“分”的概念。

在人員構成上，該企業委派總經理助理為項目總負責人，這位總經理助理自企業創辦之始，就一直在該企業里，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現場，但是在項目最緊張的階段，他總會出現在實施現場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛里偶爾松弛下大家的神經。但是一旦各部門在BPR問題上發生紛爭，而項目經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策！這方面充分的體現了“實施ERP項目實際上一把手工程”。

企業方的ERP項目經理，在該企業也工作多年，是專職的信息部主任，不僅其本人的職務權限有權利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執行。他除了要參與每一次BPR會議之外，還要充分理解流程設計的思想，知道之所以如此設計流程的原因；還要學習復雜的某些ERP操作；還要組織相關人員參與會議等。

因為該企業在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業的ERP專員，同時參與。他們的工作就是認真學習各項復雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，并且全部掌握ERP軟件操作技能，將來作為種子，培訓其他分廠的相關員工。

在ERP實施力度上，有專門的制度去控制，并且堅決執行。曾經有操作員在培訓過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當場被開除；每天培訓的內容巨大，且不容易理解，曾經也有該企業的員工因為基礎問題（專業英語詞匯沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學和掌握。

在敬業精神上，該企業的各員工做得非常認真。每次BPR會議都需要財務相關人員參與，目的是從財務的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關法律決策、財務原則和企業利益。企業的會計科目表充分地體現了企業內部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設立每一個明細科目的目的。當時該企業的主辦會計已經身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。

該企業所使用的ERP軟件是當時全球排名前20位的軟件，功能上非常全面。軟件供應商委派大陸的代理公司進行實施服務。當時的合同是每位顧問3000RMB/天。

這樣的實施成本壓力下，使得該企業對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現場的ERP實施顧問被指責“別人可以說不知道，但是你不可以！”，為此軟件供應商業派出了4位各方面都很全面的ERP實施顧問抵達實施現場。這樣就有了優秀的實施計劃與方案，也保證了效率。

該企業自身比較龐大，而且流程很復雜，整個ERP實施項目持續了2年，第一年物流上線并穩定，第二年財務上線并年終關帳。ERP項目實施很成功。

案例二 客戶：溫州某民營企業，結果：有限成功

當該企業的高層領導意識到了：企業如果需要發展，就必須進行必要的改革；而這樣的改革肯定會困難較大，可以通過借助外部的力量來實現。企業開始有步驟的蓄備人才和更換部門關鍵人物的管理人員。大約半年后開始實施ERP項目。

在該項目上，該企業的項目負責人指定總經理為項目負責人，同時為了協助項目經理的日常工作，特別指定了項目第二負責人——主管生產的該公司副總經理。這樣無論兩位領導哪一位出差在外，在遇到同級別部門糾紛的時候，都會有上級及時處理問題。同時ERP項目組每兩周及時匯報一次當前項目的進度、所面臨的困難、展望未來的具體步驟。

該企業指定了一位有著豐富MIS系統經驗的技術人員擔任專職項目經理。并安排了各部門的主管為關鍵用戶，為了樹立該項目經理的權威，還同時安排了生產部主管、采購部主管、裝檢車間主任為項目的顧問。在關鍵時刻給予項目經理必要的支持和意見。在項目進行的后期，還特招了兩位人員，一位著重培養為企業的計劃員，一位著重培養為主生產計劃策劃人。

實施力度上，該企業雖然從形式上很重視ERP項目，但是在切實履行決議上，做了一段時間的“甩手掌柜”。不過，應該承認造成這樣的原因，有供應商的實施顧問在先期所做的思想灌輸上還沒有完全到位。另外，企業方面除了思想上的不理解，還同時有一定的權利斗爭，沒有絕對有分量的數據來證明實際情況使得很多問題被片面的表面化和擴大化。不過，該企業的項目經理是有勇氣和有毅力的，在處理復雜的人際關系上也是有技巧的，一方面以無可以爭議的統計數據來論證自己的觀點，一方面又做足了各員工的思想工作，使得項目得以執行到底。在項目的中后期，逐漸形成ERP項目組通過BPR會議討論出來的方法成為行政命令進行傳達，做到必須無條件的執行。

在敬業精神上，該企業略顯不足。但是通過較強的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有時候具體分析到個人利益。還是得以ERP項目組的每項決議都得到了認真執行。

當時軟件供應商提供的軟件是經過漢化和整合的軟件，前身是國外的ERP軟件。功能基本完善。實施費用按照實施人員的水平分為500/天、1000/天、3500/天的標準。

實施方的項目經理和企業方的項目經理配合密切。公正、公平的處理雙方的事務，也相當“圓滑”地處理各自事務，體現了充分的人際關系溝通技巧。

某些慣例，內企和外企是完全不一樣的。如：人員調動（調離、開除、任用）沒有外企果斷；權責不夠分明（如內企里，往往董事會成員直接干涉企業經營）。

在整個ERP實施的過程中，該企業僅僅在6個月里就把原來的產成品生產周期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟件制訂了非常優秀的主生產計劃模式。一年后當有記者采訪該企業的總經理的時候，他說：“我最高興的并不是ERP項目給我們企業帶來了多少效益，而是通過ERP項目的實施，使我們企業的各個員工都學會了用數據說話，在思想概念上做到了突破。”

由于溫州的特色，很多原材料供應商的進貨批次質量差異較大，而該企業當地供應商居多，使得在采購流程上缺少一定的環節，如：供應商審定、長期合約等。該企業內部，部分部門對實施ERP持反對的意見，尤其是財務部門，最終財務模塊沒有上線。另外就是由于國家的西部大開發計劃，使得該企業對銷售部門報以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴格。企業期待按照目前的情況，通過一定的實際工作逐漸改變員工的思想意識，最終在企業的“持續改進”過程中逐步完善。

案例三 客戶：上海某醫療企業，結果：失敗

該企業在技術上擁有絕對的優勢，所生產的產品在國際上很多國家都有專利權。其高層領導都是醫學博士，技術出身，對管理的興趣一般。當時該企業的重心著重在于引入外資上，產品技術上的絕對優勢不僅吸引了當地政府的投資，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時為了產品打入歐洲市場，CE認證也是其重點項目。

由于每次引入外資，都會更換財務經理。正好該企業又需要購買一套財務軟件，在經過了專項論證之后，該企業決定實施ERP項目，認為投入的成本合理且可以達到最初的目的：財務核算。在該企業實施ERP項目的當年，當地政府有專項資金，準備給實施ERP項目的企業予資金上的支持。就這樣，該企業的如意算盤是實施了ERP項目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達到目的——既有了財務軟件又規范了企業管理，而得到了政府的專項資金后又可以大大減少項目成本。

在項目人員構成上，該企業羅列了一大堆高層領導，但是在實際的實施過程中，真正參與實施項目的高層領導僅僅一位。指派該企業的財務部經理為ERP項目經理，該部門下一位老員工為副項目經理。而且都還非專職人員。

在實施的過程中，由于項目經理權限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設計和操作，連項目經理本人都不完全清楚，不僅指導不了他人操作，連自己操作都比較困難。

在員工的先期思想教育方面，實施方的項目總負責人僅對該企業進行過一次先期教育，企業員工在思想對沒有達到足夠的認識。

在ERP軟件初步培訓之后，所做的問卷調查中：發出15份問卷，收回9份，有關ERP項目的實施主體究竟是誰？這個問題上5人認為ERP項目實施的主體是軟件供應商，3人認為實施主體是雙方面，僅有1人認為ERP實施的主體是企業本身。這樣的反饋在有經驗的實施顧問眼中看來——令人心寒！

實施過程中，由于企業方沒有專職的正、副項目經理，很多事情由實施顧問代辦，加劇了企業主體意識淡泊的情況。

由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。

物流人員著重看的是數量，財務人員著重看的是會計分錄。一些必不可少的ERP操作正是產生合理會計分錄的關鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法（習慣），這本身就是一種折磨。

在實施項目的心態上，該正項目經理攔功心切、剛愎自用。自認為可以解決很多實際問題。實施方第一任項目經理曾就某重大BPR問題，直接找該企業的項目負責人協調，觸犯了該正項目經理的大忌，事后在企業方的壓力下被撤換。

在流程設計思想上，該正項目經理，僅有財務的觀點，而無物流的觀點，所以在取舍之間僅憑己見，而又不愿（也是不敢）和有關物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。

另外，由于企業方沒有專職ERP人員，使得現場的ERP實施顧問身兼數職：顧問工作、培訓工作、高級顧問工作（流程設計）、企業方SA。再加上一些必要的文檔整理工作。每位現場的ERP實施顧問都是超負荷工作的。

而實施方又僅有項目經理一人有過實施經驗，數的出來還有位從來沒有實施經驗，僅認真使用過軟件的原供應商測試員；其他現場顧問都是新人。

實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業做。另一方面，企業方項目經理推行ERP的權限不夠，使得企業方面完全指望ERP軟件來迎合現有企業邏輯，使得ERP軟件需要做很多客制化修改。在相當一段時期內，該ERP軟件BUG過多，使得企業員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對ERP項目的積極性。

基本上因為企業所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就會有一個新PATCH。這樣的軟件不僅企業沒有信心，連實施顧問都不太有信心。就這樣，該企業的ERP項目在反復多次無果的情況下以失敗而告終。

我們再回頭來看上述三個案例，并做比較分析。

案例一中的客戶是個外資公司，由于有良好的企業制度基礎，在人員安排和項目進度控制上明顯要比案例二、三中的兩個企業做得好，與提供商的合作也很講究原則性，員工對待崗位工作的態度也是為人稱道的。

對于案例二中的企業，之所以說其項目只是比較成功，而非成功。是因為還是有些外在因素，無法解決，一個是流程上，受限于客戶需求和供應商；一個是企業內部的權利比重，無法短時間內在思想上得到統一；還有一個是企業領導審視現實，不想做到改變。其中的第三點是由企業的主管意圖所決定的，也是尊重企業的需求。但總的來說，該企業在ERP的選型和實施過程中對幾個關鍵點基本抓住了。

對案例三中上海這個企業，下面將做重點分析。

比照7個要素，我們可以發現，該項目失敗，失誤在以下涵蓋此7個要素的6個方面：

一、企業實施ERP項目的優先級別不高，目的不明確。

企業的高層領導對實施ERP的風險性意識不強，至少軟件供應商未反復強調。

錯誤有二：

1、因為項目優先級較低，使得關鍵用戶的很多精力都投入到其他項目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他項目，很多關鍵用戶的精力都無法專注于ERP項目中，使得項目被拖延；同時對ERP項目的工作重視性不夠，完成質量不高。

2、高標準的要求——財務核算與按期完成項目，拿到政府資金，使得ERP項目在時間安排上太緊迫。

ERP軟件在財務與制造部分聯系緊密，每一項業務操作都會產生相應的會計分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少，財務人員往往看到的是會計分錄，所以不同的業務行為就可能有不同的ERP操作方法。短時間內要提高物流人員的操作意識較難，因為錯誤的操作雖然在數量上完全正確，但是所產生的會計分錄卻可能完全錯誤。而且物流人員對會計期間的概念不敏感——就算是物流人員補足了應有的ERP操作，也可能在財務上落到了下一會計期間。

這種情況下，連基本的會計分錄都不一定完全正確，就更不要談財務上試算平衡、月度結帳、年終結算處理了。

標準的ERP實施方法都應該等到物流基本穩定之后才可以考慮。但是實施中，為了趕進度，幾乎是在物流剛剛穩定就開始實施財務。

二、企業方人員安排不合理，領導重視不夠。

錯誤有三：

1、因為項目經理本身只是一個部門經理，與其他關鍵用戶同級。所以在BPR會議上，根本無法對部門間的爭論做出決策。無法有效推動ERP項目的實施。

2、只有在一次重大會議上，各高層領導參與過，其他階段性的匯報工作，只有一位高層領導參與。所委任的各部門參與項目的人員，大多數只是普通員工，只可以在操作上進行掌控，而無法在流程上做任何決策。

3、非專職的正副項目經理，使得對ERP項目的關注不夠，大多數真實的工作由實施方代辦——實施方人員對操作也許很熟悉，但是對企業的每個業務都熟悉嗎？所以就完全可能發生數據上的錯誤。

三、企業員工先期思想教育不足。

錯誤有三：

1、ERP項目啟動會議，因為時間有限，僅對整個實施計劃做了簡要說明。企業大多數員工并不知道存在哪些實施階段、每個實施階段的重點和目的、實施項目時間的緊迫性。

2、企業方是實施ERP項目的主體意識沒有真正樹立。僅僅通過一、兩次在會議上強調，而沒有在其他方面有切實的行動，是達不到真正的目的的。

3、由于實施時間緊迫，財務上線不等物流完全穩定，就在各流程設計上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴重。

四、企業內部矛盾重重，且企業方正、副項目經理能力不足。

企業方的副項目經理是名ERP項目經理只是企業的普通員工，雖然資格老些，但是沒有任何實際的權限，再加上是非專職人員兼任，本職工作不可少做。

所以沒有時間學習任何復雜的ERP操作，也沒有太多的時間對其他員工進行指導工作。一旦遇到非本職工作的任何業務，只有向上匯報的行為，而無決策的可能。

該企業正項目經理在權限上與各部門主管同級，無法在部門間糾紛做出決策；而且與企業內部的各員工關系都不好，使得沒有其本人親自以行政命令去壓制，有時候根本連ERP細則都無法切實執行。人際溝通能力匱乏。

五、實施方的錯誤。

1、實施隊伍人員不足。企業方專職ERP人員的缺位使得實施方的顧問們工作起來繁瑣復雜，被一些雞毛蒜皮的小事牽扯了精力。

2、實施人員能力不足。缺乏有經驗的實施顧問，這是不少提供商在提供實施服務時的通病。

3、實施方售前顧問對客戶過多的承諾，使得項目時間緊迫，很多情況下現場實施顧問沒有猶豫的權利，而必須替企業做。

4、因為工作量巨大，第二任實施方項目經理沒有在項目預算上很好控制。使得實施費用急劇增加。

5、第二任實施方項目經理未及時、有效地糾正前任在企業員工思想教育的不足。

六、ERP軟件選擇的錯誤。

從后面提供商的表現及ERP軟件老出問題來看，該企業在選型的時候并不慎重。既沒有找到一套好的ERP軟件，也沒有找到一個負責任的提供商。雙方的合作從一開始就不是建立在真誠的基礎上。

其實ERP并不是魔鬼，不上ERP的企業，一定會被時代拋棄，上ERP的企業，只要實施妥當，非但不會找死，相反，前途閃耀。