ERP人才多數集中在軟件廠商和服務提供商，而企業層面的運用人才緊缺，形成產業鏈發展失調。正如ERP業界專家宿茜所預估的，

全國范圍內未來五年內需要實施ERP的企業可能有800萬家，至少需要實施ERP的復合型人才25萬。至于在采購、生產、倉儲、業務、物流、財務等各崗位ERP專項需求則更龐大，ERP行業的人才呈現沙漠化缺水態勢。

記者：能簡單向企業小白們描述一下ERP嗎?

宿茜：一個企業除了人才，離不開物流、資金流和信息流。物流好比是企業的消化系統，資金流好比是企業的血液系統，而信息流則是企業的神經系統，這些都是與企業息息相關的命脈，解決好了這些問題，企業才能健康發展。抓住物流、資金流、信息流三條主線，通過優化企業業務流程來推動ERP實施。而這三條也是企業的主要命脈，通過這些主線的牽引，實施ERP項目就有了明確的落地目標和清晰的前景。

記者：曾有一種觀點，說企業不上ERP是等死，但上了ERP是找死?

宿茜：之所以目前很多人提起ERP就說失敗，是因為企業的期望值過高，他們總是想著，今天上了ERP，明天就能給企業帶來翻天覆地的變化，很多企業管理層甚至有種借ERP一夜暴富的心態。

記者：那EPR是不是越貴越好，越是國外的越好?

宿茜：有一個真實的案例：位列國內IT前三甲的某集團，購買了最貴的ERP產品，聘請了最好的顧問，實施ERP系統前后投資近3億元，認為這樣能將風險降低。可實際情況不是這樣，甚至項目實施前期就陷入了困境。ERP產品不合適，企業就沒法將其效益最大化。這個企業的教訓是，想要ERP的錢要花得值，不在于軟件開發商是國內還是國外，也不在于其價格高低，關鍵在于必須自己做項目的主人，即進行知識轉移，把咨詢顧問的管理經驗和管理軟件產品的技術消化后，為我所用，真正成為業務和管理水平提升的工具。

記者：你剛才提到很有價值的一個理念：自己做ERP項目的主人。這或許正是為什么同樣實施ERP，有的企業效益巨大，有的企業會徒勞無功的原因吧?

宿茜：對。這個自己，就是指企業中配合ERP落地的技術總監之類的關鍵角色。每個企業都在根據軟件商的要求，按步驟做，但結果不成功，沒有達到預期效果。原因在于，企業有沒有帶著懂技術又懂產業需求的人員來審視這個項目。企業在實施ERP項目的每個階段都應該反問：能不能落地，能不能做到這一步?做到這一步夠不夠?這就如同看書學習，不帶著問題讀書，不知道自己想了解什么、搞懂什么、解決什么問題……看完后幾乎跟沒看一樣!

更進一步說，實施管理轉型項目時，幫助解決問題的專家和企業項目推進小組往往“不匹配”，企業內部員工若不能真正理解技術是用來解決什么問題的，而外來專家也不清楚企業推進中的障礙，結果就是業務和系統兩張皮，這是風險之一。

其次，企業帶著強烈的單機應用的思想做網絡大型系統業務開發，表現為技術人員匯總業務需求，再依靠技術實現，結果必然是與預期越來越遠。因為網絡技術一旦與業務結合，就不再是原來的業務計算機化，而是意味著生成新的業務模式。企業應該有足夠的準備接受變化，并鼓勵發生變化。企業如果不應對新的變化，就會走入死胡同，項目就注定會失敗。

記者：我注意到，你提到KEYMAN的作用，那除此之外呢?

宿茜：ERP是改變企業管理方法的一種手段，真正提升管理還是有賴于企業的BOSS。ERP實施的過程中容易受到各種因素的困擾，要保證ERP能帶來作用，首先還是要能把ERP有效地實施，“BOSS”工程需要相關負責人的牽頭才能做成的，如果大家都看著ERP，而不去推動實施ERP，這樣的結果也只能是以失敗結局。

記者：你曾主持過多家大型企業的ERP落地，方便透露一下效果嗎?

宿茜：我曾在多家大型企業擔任相應管理工作，各個企業會因行業不同有所差異，但平均來說，經過我和我的團隊共同努力，實施ERP后幫助企業帶來多方面的改善：

首先是讓內部流程有序井然:項目上線過程其實就是打破固有部門壁壘和觀念重新以信息流的角度去打通業務流程的改變;

其次各項部門指標也會在系統上進行體現,如退換貨率,不良品采購及不良品生產入庫、費用率等都有得到有效曝光、監督、遏制;反過來會讓相關業務部門重新審視自己，調整在工作中的思路;

當然最重要的是綜合成本降低15%。由于庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。

令記者感到好奇的是，宿茜怎么能取得這樣的成績呢?

宿茜自認為得益于兩點：一是他有計算機背景，對技術知識及數據庫架構的了解。另一方面，得益于多年在財務系統的工作中積累了豐富的財務知識;同時在項目推進中能夠游刃有余地充當好溝通的角色。他認為，作為管理者不一定要在某方面很精通，但一定要在各個方面都懂一些。因為，“信息化管理是一個跨學科的、綜合的東西。我天生對數字敏感，又具備良好的專業背景，以及多方面的職業經歷，這可能是能成就自己在職業生涯的不斷飛躍的原因吧”