對于ERP實施的風險，既不要估計得太高，而喪失了完成它的信心，也不要漠視它的存在，以為只要請到好的顧問公司，采用好的ERP軟件，多出些錢，就一定能夠成功。要樹立信心，端正認識，精心實施，ERP系統必定能夠走進更多的中國企業(yè)，為管理水平的提升發(fā)揮應有的作用。

MRP II/ERP在我國的發(fā)展和應用已經有十幾年了，據信息產業(yè)部統計，在ERP方面的投入達80億元左右，但從產出看，ERP應用的成功率一直是令業(yè)界尷尬的話題，據估計,成功率大約只有10%-15%，這就使得很多人對待ERP是談虎色變。此外，還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的管理信息系統(MIS)，幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。時至今時，我國仍有一大批繼續(xù)在“泥潭”中撥涉的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未嘗試“泥潭”滋味的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地準備踏上通往“泥潭”的道路。

如果說對于我國而言，由于種種體制上的深層原因導致了ERP系統的成功率很低。而在市場體制相當健全、信息技術最為領先的美國，ERP運用的高風險性也依然存在。根據美國的一項統計，在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率(在一定程度上衡量管理效率)在整個八十年代實質上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍領工人數量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這組統計數字表明，企業(yè)在IT應用上的巨額投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應用方面的投資掉進了“黑洞”。最新的一些事件，諸如戴爾這樣的國際一流的公司在投入2億美圓巨資和兩年的疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統。

以上兩段話是關于ERP應用效果的報道，廣為人知。資料列舉的數據也的確令人觸目驚心。那么就目前來看，ERP項目究竟是不是很難成功的項目？究竟應該如何看待ERP實施過程中的風險？本文接下來將作具體探討。

我們認為看待任何一個事情的風險，都不能夠孤立的來談，而要把它結合到具體的時代環(huán)境的背景中去看。在此基礎上我們認為可以把ERP實施的風險劃分為兩個方面：一、時代、環(huán)境背景帶來的風險;二、項目本身的風險。

我們還是把目光更多的關注于國內。在98年以前的20年里，國內企業(yè)投入了大約80億于ERP(包括MRPII)，但是成功率很低。這給后來的企業(yè)實施ERP蒙上了一層心理陰影。是不是實施ERP就注定意味著非常大的可能性的失??？我們認為不是這樣的。具體的分析，我們會發(fā)現當時ERP實施失敗的原因中，有以下三點不可忽略的因素。

1. 國內大的經濟環(huán)境。在八十年代，中國大的經濟環(huán)境仍是以計劃經濟為主，市場調節(jié)為輔，或是計劃經濟與市場調節(jié)相結合的時期，企業(yè)參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈。而我們知道，無論MRPII也好，后來的ERP也好，都是企業(yè)在市場競爭到一定程度后，尤其是出現了供大于求，形成以客戶為中心的買方市場后，這樣的企業(yè)才會有內在的動力去改進管理。而當時計劃體制下的多數企業(yè)，這樣的動力是不足的，往往更多依靠政府部門等的外在推動。這不能不說是實施風險高、成功案例不多的一個重要的潛在原因。

2. 管理軟件本身的技術問題。以往引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上。是一種主機-終端機結構體系和專用數據庫系統，多是相對封閉的專用系統，開放性、通用性極差，設備龐大，操作復雜，系統性能的提升困難，這在中國僅有少數人能夠使用和掌握。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，例如在財務制度和企業(yè)會計準則等方面與國內企業(yè)的管理方法有著本質的區(qū)別，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應配套的技術支持與服務。這個問題也和信息技術的普及密切相關。雖然從現在的主流認識來看，ERP軟件的實施決不只是一個軟件產品的使用，而更是一項管理改造工程。但是，不可否認，這種管理工程是建立在信息技術的基礎之上的。而信息技術在世界范圍內的迅猛發(fā)展、普及也就是近20年的事情。管理軟件的發(fā)展也經歷了這樣的歷程。而在當時，國內信息方面的人才都極為缺乏，更不用說既懂計算機技術，同時也要了解企業(yè)內部管理的復合型人才了。這也是以往ERP系統應用風險高的一個原因。

3. ERP實施理論本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)對ERP實施的誤解。作為市場機制比較健全，企業(yè)管理水平比較高的美國，ERP軟件應用的也同樣走了一段彎路——投入大量資金卻并沒有提高效率。這就不能不說是由于ERP實施理論的不夠健全。傳統的思想一直把ERP的實施當作是一個軟件工程，往往更多的是著眼于如何把現有的業(yè)務用軟件實現，其結果往往是“穿新鞋走老路”，并沒有真正提高企業(yè)的效率。進入九十年代后，管理學家們提出BPR，企業(yè)實施ERP則先要進行業(yè)務流程上的改變和重組，把軟件的實施真正同管理的改進結合起來，上述情況逐步得到改變。由于ERP實施理論不夠完善的原因，導致ERP使用后效率不高的例子，在國內也為數不少。另外就是思想認識上的障礙問題。ERP的推廣涉及到企業(yè)管理方法、經營機制、生產組織方式、人員素質、管理基礎和國家經濟管理體制等諸多因素，是一項系統工程，不僅需要有一套規(guī)范的實施原則和方法來對項目實施過程進行嚴格的組織和管理，而且要涉及到企業(yè)的每一個部門，需要各職能部門間的緊密配合與相互協調，以及領導的高度重視、親自參與和各中層領導及工作人員的統一認識、統一行動。而當時企業(yè)的領導大都對這一項目的重視程度不夠，只是將其視作為一項單純的計算機技術，未將它與本企業(yè)

我們注意到，以上列舉的三種類型的風險并不是一成不變的。它們會隨著時代發(fā)展而變化。如市場體制的健全、IT技術和ERP軟件的發(fā)展、ERP實施理論方法的不斷完善、ERP思想的逐步傳播都會使得上述的風險逐步降低。這也正符合一般事物發(fā)展的規(guī)律，由不成熟逐步走向成熟。

上面我們分析的是時代、環(huán)境背景帶來的風險會隨著經濟大環(huán)境的變化、管理思想的發(fā)展、ERP軟件和企業(yè)對ERP軟件認識的深化而逐步降低，但是ERP軟件的實施畢竟是一項大型的系統工程，牽涉到企業(yè)管理的深層的轉變，需要投入大量的人力、物力，所以對于具體的每一個ERP工程。它依然有它的基本的風險。這些風險被業(yè)內人士歸結為以下三個方面：軟件風險、實施風險、轉變風險。

其中軟件風險又包括軟件功能風險和軟件選擇風險;實施風險又包括實施隊伍的組織、項目時間和進度控制、實施成本控制和實施質量的控制和實施結果的評價等過程中的風險;轉變風險含有管理觀念的轉變、組織架構的調整和業(yè)績考評體系的轉變等過程中的風險。這些已經被其他一些業(yè)內人士分析得比較透徹，這里也就不再贅述了。而我們更加關心的是面對這些風險，我們將采取什么樣的方式來降低風險。

當然具體的每個問題都有不同的解決方式，但是如果從解決所有問題的高度，一個好的辦法就是求助于專業(yè)的管理咨詢機構。因為，上面提到的無論是軟件功能，軟件選型方面的風險，還是實施成本，管理觀念轉變的風險等等，這些都是要實施ERP軟件的企業(yè)所不熟悉的，而且絕大多數的情況下是與企業(yè)的核心業(yè)務毫不相關的。有的企業(yè)固然有自己的IT部門，但是單獨開發(fā)本企業(yè)的MIS系統，甚至想包括ERP系統，對于絕大多數企業(yè)來說是很困難的。以往的“MIS泥潭”的慘痛教訓是值得我們深思的。而且，這種看似“自力更生”的方法，似乎和管理理論和實踐的發(fā)展也是相違背的。因為，人類社會越是發(fā)展，就會導致專業(yè)分工的更加細化，我們應當通過加強和別人的合作從而發(fā)展自己真正的核心競爭力，而不是事事都要親為。在我們的具體實踐當中，我們也還是看到一些企業(yè)想通過自行開發(fā)，逐步摸索，建立自己的ERP系統，長遠打算是推出自己的ERP產品，形成自己新的業(yè)務范圍。這種想法雖然很好，但是我們的確還是為他們的行為擔心。一方面是擔心他們自己的ERP系統可能會由于過于的“度身制作”而缺乏普遍的應用性，也不一定能夠對本企業(yè)的管理提升起到應有的作用;另一方面，即便最終形成了比較成熟的ERP產品，但是在目前ERP軟件市場已經比較成熟，競爭相當激烈的情況下，想與那些有多年開發(fā)經驗的專業(yè)ERP廠商爭市場，前景也不容樂觀。

為什么要求助于專業(yè)的管理咨詢機構？我們認為，這其中最大的優(yōu)勢就是在于他們“專業(yè)”。

一、這些機構不是依靠賣軟件來提取傭金，而是依靠自己的實施來賺取咨詢費用。這就使他們有可能擺脫廠商和代理商對某種產品的極強的傾向性，有可能真正保持“中立”，當好企業(yè)的參謀。盡管目前的咨詢業(yè)的發(fā)展還并不是非常完善，但是可以相信，隨著在競爭環(huán)境中咨詢行業(yè)的逐步規(guī)范發(fā)展，咨詢公司的“中立”性會進一步的加強。

二、他們也有別于企業(yè)，他們的專業(yè)性使得他們對軟件了解得很深入。專業(yè)的顧問在實施過程中可以避免每個企業(yè)單憑自己摸索而易犯的原則性錯誤，大大降低實施的風險。而且，優(yōu)秀的咨詢公司在實踐過程中，也形成了自己的一套實施方法論，上述提到的諸如軟件功能、選型、管理觀念轉變、組織架構調整等等幾乎所有列舉到的風險已經被具體化為實施項目過程中的階段目標，通過對ERP實施項目的有效管理來避免風險，達到成功。所以，對于多數企業(yè)來說，如果按照經濟學上的成本最小化原理來實施ERP項目，那么選擇一個好的管理咨詢公司，并通過和它的良好合作來推動ERP的實施應該是相對于其他方式的成本、風險等最小的“最優(yōu)方案”。