CRM的概念早在上世紀60年代就有，在國內電商行業，早在幾年前就有人嘗試做CRM，似乎，對于很多人來說，CRM這個“老東西”沒什么可談的。但是，真實情況是什么樣的，真正在里面扎扎實實做實事的人是有感觸的。

如果你是一家電商企業，當下正要啟動或規劃CRM或類似相關的事情，或者已經啟動CRM工作，但在實施過程中并沒有產生預期的理想效果，那在開展后面的工作之前，不妨思考一個下面的十個問題：

(1)是否真的理解了什么是CRM？

這里的“理解”二字并不是非要逼著你寫出一個字面上的CRM定義，而是理解CRM的思想。這個貌似“務虛”的問題，往往會成為日后糾結的根源。

CRM，包括后來出現的經營分析、精準營銷、決策支持等很多理念或概念也都變換，這里想談的是融合了上述理念的廣義的CRM。并且，CRM并不僅僅是一個平臺或系統，而是以客戶為中心的現代營銷管理理念和信息技術的完美融合，它是一整套企業經營策略，往往會涉及到企業的多個部門資源的協作，往往需要從公司高層自下而上開展。

另外，現階段，還是有相當多的電商企業把CRM理解為一套軟件，以為開發或者購買一套CRM軟件，就解決了企業的會員營銷、精準營銷的問題，歸根到底是沒有真正理解CRM。

(2)企業當前的首要戰略是什么？現階段是否真的迫切需要CRM？

就國內的電商行業環境而言，有的剛剛度過粗放經營階段，有的還處在強調粗放擴張的階段，有的更多是走品牌線路，有的在做寬品類，有的在強調招商，等等。并不是每個企業都適合馬上實施CRM思想，馬上花大投入去打造CRM相關的基礎能力(包括核心信息技術、精細化運營思路和方法、相關人才儲備、基于客戶的組織調整等)。

因此，不妨靜下心來問自己，是企業發展到精細化階段了，主動求變而上馬CRM;還是為了未來做一些探索和人才、技術儲備;抑或是禁不住咨詢公司、工具廠商的“忽悠”，去“趕個時髦”……

(3)公司高層對CRM是否足夠的、正確的理解和支持？

做CRM不是“一個人在戰斗”，更需要營銷、技術、產品、客服等多個部門之間的配合，這種情況更適合一個自頂向下的推進過程。如果高層對于這個事情是觀望、半推半就、要做但又沒有真正授權，諸如此類的態度，那CRM的推進過程比如艱險重重。所以，相關部門如果認為必要，那趕緊去做高層的工作吧。

(4)是否想清楚了未來CRM的實施策略？

不同電商所處的背景環境是不一樣的，因此CRM實施的策略也會有所不同。可能對于天貓而言，信息技術側天生就不是大問題，這個方面的儲備已經足夠多，但對于從傳統行業剛剛跨入電商道路的公司，公司整體的營銷理念的變革可能更加緊迫。此外，戰略上明確信號的發出、收入以外的新的考核、業務側理念與組織的調整、產品技術側的人員儲備等等這些事情的組合策略怎么制定，階段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是僅僅盯著這競爭對手的策略，喪失主觀能動性。

(5)對傳統經營思想的阻力和變革代價是否有足夠準備？

傳統粗放的經營管理理念里是沒有“精細化”、“以客戶為中心”的理念的，后來，慢慢的人們口頭上陸續出現了這些名詞，但運營人員內心的思考單元還是“收入”——通過收入考核，通過活動刺激收入，數據分析更接近收入統計報表。這些實際做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭轉現狀，幾次外部培訓，一套CRM工具是遠遠不夠的。

這個變革過程往往會涉及到比較敏感的問題——業績衡量標準、跨部門溝通、公司管理文化、高層決策優先級等都是需要有所準備的問題。

(6)是否真正接納“數據的價值”和“數據驅動的理念”？

數據(尤其是海量數據)以及數據技術，作為信息技術里最核心的部分，在CRM整個體系當中具有舉足輕重的意義。要充分發揮他們的價值，僅僅是拉攏幾個大數據專家、BI專家是不夠的，同樣需要公司上下在理念上真正認同數據的價值，理解通過挖掘數據的價值去提升決策質量的意義。

遺憾的是，這個問題好像很難闡述清楚，絕大多數主流互聯網公司都會說自己重視數據，但由于各公司的傳統基因不盡相同，在發揮數據價值的路上呈現出來的狀況也不盡相同。

(7)是否了解業務驅動CRM產品的理念和開展方法？

至于為什么需要業務驅動CRM，不想多講，可以簡單理解為結果(即價值)導向。有人可能會問：如果不是業務驅動，還能是什么驅動？很多，比如技術團隊驅動、工程團隊驅動、高層決策、數據中心團隊驅動等等，這些都不能更高效的切中做CRM所要產生的價值。

明確了業務驅動的道理，就需要去想，業務人員如何正確的提出業務(或管理)需求，而產品側人員則需要考慮如何挖掘真實的業務應用需求？當然，不同的階段，業務所關注的問題重心是不一樣的，初期可能更關注KPI監控、運營流程IT化(標準化)，后期則可能會關注深度的用戶數據分析，深入的用戶需求/行為洞察，以及決策流程中每個子流程的智能化、高效化，說通俗點就是如何用更少的錢、更少的資源，帶來更大的價值(收入或用戶體驗)。

(8)如何定制合理的CRM考核評估方法和策略？

雖然CRM實施的最終目標一定要體現在企業收入上，但事前去制定一個預期的目標卻是很難的，你很難分辨最終的收入提升中哪一部分是CRM帶來的效果，哪些是其它變革帶來的效果，哪些是自然增長的結果，雖然一些干擾因素是可以通過科學的設計實驗進行剔除的，但實驗的設計成本(人員、時間投入)在當前國內的環境里是不太行得通的;

另外，對于數據相關的信息技術的實施，你很難預先衡量其目標，這就比如一個用戶標簽庫中的標簽，我們自然會想到通過“標簽的準確率”來衡量其效果，但目標閾值設在多少合適，很多情況下事前是不能知道的，這取決于私有數據所含的信息的特質。

如果通過同行競爭對手的情況為標桿來衡量，也同樣存在類似問題，不同公司的用戶定位不同、行為不同，在數據上的表現也有不同，因此對于一些數據的一些指標的預測值也會不同。

如何取舍上述問題是有難度的，但依然按傳統的思維僅僅對收入指標盡快考核，是萬萬不能的。

(9)是否想清楚了需要什么樣的人才？

粗略來看，開展CRM需要多類人才：1.有現代營銷管理思維的業務人員、2.數據分析及應用咨詢類人才、3.營銷類產品規劃設計類人才、4.海量信息處理技術人才等等。

第一類人才是按照用戶為中心的理念開展運營工作，他們是CRM業務問題的提出者。

第二類、第三類人才，更像是業務側和技術側之間的“翻譯者”，他們都需要理解業務運營的過程、細節、問題，同時對技術尤其是數據技術有豐富的經驗和理解，只是在分析和產品上的側重點有所不同，這類人才的招聘難點在于其跨學科性。

第四類人才是整個CRM最接地氣的保障，同時也是很多技術電商里技術核心競爭力所在，這里人才再往細粒度分可以有很多不同的側重，如偏海量數據存儲/計算的、偏數據挖掘算法的、偏分布式計算架構的、偏數據中心技術的等等。

上述幾類人才在招聘過程中的困難點在于，如何區分每類人才的不同側重點，因為，每類人才都存在一定的學科交叉性，側重點把握不準，可能會找到“似是而非”的人。

從哪里去找什么樣的人？不同行業找的人的側重點有什么不同，需要有目的地去加強什么環節？也是此欄要考慮的問題。

(10)考慮過老概念下的新內容嗎？

互聯網行業在變，電商在變，CRM的范疇也在變，在老的CRM概念的表皮之下，隨時都可以創新性的引入新的內容和基因。比如，如何在CRM平臺中實現對社會化營銷工作的支撐，怎么管理電商社會化會員？如何將輿情監控與CRM中客服模塊進行很好的融合？怎么在微信中對一對一主動營銷和個性化服務？