今天，又一次的第一季度表又出來了。

今年3月，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信，宣布新一年對四大業務集團進行重組，調整了關鍵組織架構并進行相應的高層變動。重構后的四大業務集團分別聚焦企業業務、移動業務、創投業務和個人電腦業務。

2000年以來重組八次：故園東望路漫漫

2001年4月25日，楊元慶宣布了聯想新世紀第一個三年規劃，聯想的戰略被確立為以互聯網為核心，聯想的組織機構也隨之進行調整，按業務劃分，成立了6大業務平臺：消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件/合同制造6大業務群組，各業務平臺分別有各自的銷售渠道和運營系統。

2004年2月6日，楊元慶宣布對聯想集團進行重組，聯想的核心業務被確認為PC及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)，此外重點發展的業務包括其他：移動通訊設備業務(二類)、IT服務、網絡產品、軟件外包(三類)等。

2009年3月26日，聯想調整組織架構，宣布成立成熟市場與新興市場兩大業務集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區。同時，聯想集團還按照產品結構成立新的Think產品集團及Idea產品集團。

2012年1月6日，聯想經決定對全球架構進行調整，新集團架構不再按成熟市場和新興市場分類，而是將聯想集團全球業務劃分為四個大區，分別是：中國市場、北美區、EMEA市場(歐洲-中東-非洲)和亞太-拉美市場。

2013年1月5日，聯想架構重組，劃分為兩大業務集團：Lenovo業務集團和Think業務集團。

2014年1月29日，聯想架構重組，將由過往Lenovo及Think兩大品牌改為以產品劃分，分別是計算機、移動、企業及云服務四大相對獨立的業務。

2015年8月14日，聯想宣布重組移動部門，將聯想與摩托羅拉的兩個銷售團隊以及銷售體系合并，將手機的設計、研發和制造都交給摩托羅拉，同時在全球范圍內裁員3200名。

四大業務集團并進 PC仍是重點

從聯想過去十五年的架構調整，可以看到，其歷經按照業務模式劃分、按品牌劃分、按地區劃分等不同的組織形態，其中按照業務結構劃分可以說是最多也是最符合企業實際特性的形式，這也是當前最主流的一種形式。如華為就將旗下按照業務結構劃分為了運營商BG、企業業務BG、消費者BG，不同部門面對的客戶群體及偏重點是不一樣地，如此劃分，清晰明了各條業務線的職責范圍，在企業內部起到有效的區隔，避免相互打架。

此次聯想重組為四大業務集團：聯想創投集團(LCIG)、移動業務集團(MBG)、個人電腦與智能設備集團(PC&SD)、以及數據中心業務集團(DCG)。

觀察當下企業發展模式，聯想組建創投集團作為聯想的投資部門。成立專門的投資部門，利用企業的品牌影響力，參股投資其他公司，算是比較普遍的做法。以騰訊為代表，在經歷3Q大戰之后，開始做開放生態，做投資。在這一點上，作為剛剛起步的聯想，如何將過去幾十年積累起來的品牌影響力、渠道優勢等利用起來，還有很長的路要走。

移動業務集團是當前聯想最看重的一塊2C業務，作為大本營的中國區市場，是本次調整的重中之重。“我們必須贏得中國市場”，楊元慶在內部信中寫到，為此，大將陳旭東由之前的移動業務集團總裁調整為移動業務集團的聯席總裁之一，只負責中國市場，立志要打好中國區這一仗。然而，在中國區市場利潤見底的情況下，不把重心放在海外市場，或許會因小失大。

數據中心業務集團的命名不知是否過于專業名詞化及狹隘化，有媒體人稱不如叫企業服務集團更貼切。其收購的IBMX86服務器業務給聯想帶來了不錯的一營收表現，不過聯想在該領域面臨著強大的競爭對手。

PC作為聯想賴以立足的根基，要是單獨拿出來成立業務集團也不為過，然而，PC趨于平穩，增長空間基本見頂。把作為增量的智能設備拿過來和PC放在一起，聯想也算是煞費苦心了。

“盡管PC市場是在下滑，但是我們做過分析以后，看到筆記本市場里面高端產品是逆勢成長的，消費者對高端產品的需求越來越明顯。”聯想集團高級副總裁、中國區總裁童夫堯對PC市場的趨勢很有信心，他認為無論是消費市場還是商用市場，對于PC產品的折舊更新都存在剛性需求，聯想會隨著市場需求的變化，相應做出戰略調整。

從聯想近期發布的產品來看，聯想將調整PC戰略，重點布局高端產品市場。童夫堯表示“未來，我們將聚焦在高端精品、高價值產品上，能夠給到客戶更多更好的體驗，同時還將不斷有新的高端產品發布”。聯想方面透露，PC不會一直拘泥于傳統的形態，多種形態的PC會逐漸充實產品線。未來還會注重打造智能化PC，將筆記本與互聯網、云技術緊密結合，創造新的業務模式。

重組并不是解決企業任何重要問題的鑰匙：霧里看花終隔一層

對于企業來說，“重組”估計是最令人厭惡的詞了，一旦宣布重組，往往意味著大大小小的會議和混亂。有的高管認為企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就會不攻自破。因此，原本權利集中的企業忙著權力下放，或者按照職能劃分的結構改成業務集團。

重組過后，有的高管如愿以償，有的人則悔不當初。與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知道自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管(或者可能還是同一任高管)逐漸意識到企業的問題仍然沒有得到改善，于是又發起另一波整改，這可以說是計算機編程語言中有名的“for 循環”語句在企業的表現。

有媒體人戲稱聯想為重組狂魔，一年一次的重組，比有些企業的新品發布會還積極。聯想歷史上發生的幾大重要事件：分拆神州數碼、收購IBM PC業務和收購MOTO 移動業務，都是決定企業生死的大動作，來幾次重組無可厚非，但太過頻繁的重組，那只能說明了公司領導層對未來戰略方向缺乏清晰的規劃。

企業的結構設計并非易事，有的模式適用于幾十人的公司，隨著企業規模擴大，幾百人、幾千人甚至幾萬人時，原本帶來成功的結構模式不再適用，這時就需要及時跟進調整，可以說一勞永逸的答案并不存在，基于此，企業才需要在各種備用的模式間反復調整，尋找合適點。

重組并不是解決企業問題的萬金油，頻繁的重組，造成公司巨大的人事動蕩，業務模式的不確定性是其根本。可以說，聯想這些年一直沒有找到合適自己的定位，他首先是一家PC廠，然后才是移動終端生產商、企業業務解決方案集成商和創投企業。也是基于PC的思維，其做其他業務時難免背負著沉重的包袱。聯想PC業務的成功有其特定的時機因素，但要知道，這些東西是不可復制的，要是一直希望用做PC那套來做其他業務，那無異于緣木求魚。

聯想不僅應該更大的擴展新的創新領域：病樹前頭萬木春

經濟之聲特約評論員、企業管理和投融資咨詢專家況杰指出，一個公司要達到穩定期，組織架構的調整不應該太頻繁。一般來說，組織架構調整有兩種原因是很主要的，一個是瘦身，一個是創新。聯想從去年以來由于業績的表現比較低迷，此次重組可能是一種被迫的調整，當然也是一種主動的迎接創新。

他認為，聯想現在四大集團調整，包括PC和智能服務集團、移動業務、大數據、創投。移動業務和PC業務基本上還都是以硬件為主，這兩個業務分成兩個集團，但是沒有把VR虛擬現實等一些業務單獨獨立。對比一下，谷歌去年也進行了業務調整，它把一些創新業務剝離出來，搞了一個Alphabet的集團，包括研究抗衰老的生物技術、無人駕駛汽車、無人機等等，都是和它現有業務差的很多的創新業務。由此可見，聯想這次組織架構調整應該說對創新重視的還是不夠。

目前來看，PC業務肯定是基本上到底了，手機業務想有大發展的可能性也很小。在企業級業務方面，聯想還是相對薄弱，需要加強。此外，類似于云計算、云服務、虛擬現實等一些其他的創新業務，甚至在傳統的IT業務之外，也許能找到一些更好的創新點。在這些方面，聯想還沒有投入太大的力量，它基本上還是把自己定義為一個純粹的硬件公司，況杰認為，聯想現在應該要更大的擴展這些新的創新領域。

聯想的成功代表了過去，但不能躺在功勞薄上坐享其成，只有徹底拋開過去的思維，放下在PC上慣用的那一套，重新學習，了解新時代的消費者喜好，解構新趨勢下的客戶需求，規劃新背景下的業務發展方向。高層領導者能做到高屋建瓴，戰略目標堅定；企業發展要做到有條不紊那么聯想的未來仍值得看好。

結語

想創新和創新的源泉不同，是時候聯想需要從上到下從下到上認真考慮一下自己的目標、使命、價值觀了，否則長江滾滾東流水。