對于企業來說，“重組”估計是最令人厭惡的詞了，一旦宣布重組，往往意味著大大小小的會議和混亂。有的高管認為企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就會不攻自破。因此，原本權利集中的企業忙著權力下放，或者按照職能劃分的結構改成業務集團。

重組過后，有的高管如愿以償，有的人則悔不當初。與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知道自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐漸意識到企業的問題仍然沒有得到改善，于是又發起另一波整改，這可以說是計算機編程語言中有名的“for 循環”語句在企業的表現。

　　——以上文字摘錄自《How Google works》

聯想重組大事記

2016年3月18日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信，宣布對四大業務集團進行重組，調整了關鍵組織架構和領導層，重構后的四大業務集團分別聚焦企業業務、移動業務、創投業務和個人電腦業務。對于外界來說，這可能只是一條不痛不癢的新聞，畢竟企業重組不重組，是人家的事情，與你何干。但作為一名默默關注著聯想這家曾經是民族驕傲的國際巨頭的IT從業者，大概算了一下，要是沒記錯，這已經是聯想集團第八次重組了。

2015年8月14日，聯想宣布重組移動部門，將聯想與摩托羅拉的兩個銷售團隊以及銷售體系合并，將手機的設計、研發和制造都交給摩托羅拉，同時在全球范圍內裁員3200名。

2014年1月29日，聯想架構重組，將由過往Lenovo及Think兩大品牌改為以產品劃分，分別是計算機、移動、企業及云服務四大相對獨立的業務。

2013年1月5日，聯想架構重組，劃分為兩大業務集團：Lenovo業務集團和Think業務集團。

2012年1月6日，聯想經決定對全球架構進行調整，新集團架構不再按成熟市場和新興市場分類，而是將聯想集團全球業務劃分為四個大區，分別是：中國市場、北美區、EMEA市場（歐洲-中東-非洲）和亞太-拉美市場。

2009年3月26日，聯想調整組織架構，宣布成立成熟市場與新興市場兩大業務集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區。同時，聯想集團還按照產品結構成立新的Think產品集團及Idea產品集團。

2004年2月6日，楊元慶宣布對聯想集團進行重組，聯想的核心業務被確認為PC及相關產品（筆記本、服務器、外部設備等），此外重點發展的業務包括其他：移動通訊設備業務（二類）、IT服務、網絡產品、軟件外包（三類）等。

2001年4月25日，楊元慶宣布了聯想新世紀第一個三年規劃，聯想的戰略被確立為以互聯網為核心，聯想的組織機構也隨之進行調整，按業務劃分，成立了6大業務平臺：消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件/合同制造6大業務群組，各業務平臺分別有各自的銷售渠道和運營系統。

　　本次聯想調整重點

從聯想過去十五年的架構調整，可以看到，其歷經按照業務模式劃分、按品牌劃分、按地區劃分等不同的組織形態，其中按照業務結構劃分可以說是最多也是最符合企業實際特性的形式，這也是當前最主流的一種形式。如華為就將旗下按照業務結構劃分為了運營商BG、企業業務BG、消費者BG，不同部門面對的客戶群體及偏重點是不一樣地，如此劃分，清晰明了各條業務線的職責范圍，在企業內部起到有效的區隔，避免相互打架。

此次聯想重組為四大業務集團：聯想創投集團（LCIG）、移動業務集團（MBG）、個人電腦與智能設備集團（PC&SD）、以及數據中心業務集團（DCG）。可以說是歷次調整中方向比較正確的一次，但筆者認為此業務線仍然不夠清晰，未來應該還需要進一步調整，當然這是后話了。

1、聯想創投集團（LCIG），作為聯想的投資部門，此舉可算是明智之舉，觀當下企業發展模式，成立專門的投資部門，利用企業的品牌影響力作為背書，去參股投資其他公司，可算是比較普遍的做法了。其中佼佼者以騰訊為代表，其在經歷3Q大戰之后，也算是吃一塹長一智，做開放生態，做投資，有錢大家一起賺，騰訊距離其最受尊敬的互聯網企業的愿景可算是大大邁進了一步。這一點上，聯想剛剛起步，如何將過去幾十年積累起來的品牌影響力、渠道優勢等利用起來，聯想還有很長的路要走。

2、移動業務集團（MBG），這應該算作是當前聯想最看重的一塊2C業務了。而作為大本營的中國區市場，是本次調整的重中之重。“我們必須贏得中國市場”，楊元慶在內部信中寫到，為此，大將陳旭東由之前的移動業務集團總裁調整為移動業務集團的聯席總裁之一，只負責中國市場，立志要打好中國區這一仗。不過依筆者愚見，在中國區市場利潤見底的情況下，不如把重心放在海外市場，別因小失大。

3、個人電腦與智能設備集團（PC&SD），PC作為聯想賴以立足的根基，要是單獨拿出來成立業務集團也不為過，不過如此該集團的數據可就不好看了，畢竟PC趨于平穩，增長空間基本見頂。把作為增量的智能設備拿過來和PC放在一起，聯想也算是煞費苦心了，要算起來，個人認為智能電視、智能家居、VR/AR等業務放在創投類更合適。

4、數據中心業務集團（DCG），該業務集團的命名不啻為一大敗筆，過于專業名詞化及狹隘化，企業服務集團更貼切。其收購的IBM X86服務器業務給聯想帶來了不錯的一營收表現，不過聯想在該領域面臨著強大的競爭對手，發展前景堪憂。

為什么說重組無法拯救聯想？

有媒體人戲稱聯想為重組狂魔，一年一次的重組，比有些企業的新品發布會還積極。反觀聯想，其歷史上確實發生了幾大重要事件：分拆神州數碼、收購IBM PC業務和收購MOTO 移動業務，都是決定企業生死的大動作，來幾次重組無可厚非，但太過頻繁的重組，那只能說明了公司領導層對未來戰略方向缺乏清晰的規劃。

企業的結構設計并非易事，有的模式適用于幾十人的公司，隨著企業規模擴大，幾百人、幾千人甚至幾萬人時，原本帶來成功的結構模式不再適用，這時就需要及時跟進調整，可以說一勞永逸的答案并不存在，基于此，企業才需要在各種備用的模式間反復調整，尋找合適點。

這里想說一句，重組并不是解決企業問題的萬金油，頻繁的重組，造成公司巨大的人事動蕩，業務模式的不確定性是其根本。可以說，聯想這些年一直沒有找到合適自己的定位，他首先是一家PC廠，然后才是移動終端生產商、企業業務解決方案集成商和創投企業。也是基于PC的思維，其做其他業務時難免背負著沉重的包袱。聯想PC業務的成功有其特定的時機因素，但要知道，這些東西是不可復制的，要是一直希望用做PC那套來做其他業務，那無異于緣木求魚。

小結

聯想的成功代表了過去，但不能躺在功勞薄上坐享其成，只有徹底拋開過去的思維，放下在PC上慣用的那一套，去重新學習，去了解新時代的消費者喜好，去解構新趨勢下的客戶需求，去規劃新背景下的業務發展方向。高層領導者要做到高屋建瓴，戰略目標堅定；企業發展要做到有條不紊，切不可搖擺不定。如此，五年之后的聯想，我相信依然是好樣的。