盡管聯想因海外收購造成去年二季度虧損，但是在楊元慶看來，這是轉型必然經歷的陣痛，去年三季度已經扭虧為盈，他對聯想轉型取得的成果滿意。至于外界的誹謗和質疑，他稱并不在意

今年以來，聯想集團董事長兼CEO楊元慶一度成為“網紅”，事情起是因為聯想2015年第二季度財報不盡如人意，盡管此次虧損主要原因是一次性重組支出和清理手機庫存支出達9.23億美元所致。但對于聯想來講 ，卻是近六年來首次出現虧損。

與此相對的是，有媒體稱，據《福布斯》中文版發布的數據顯示，楊元慶2015年年薪達1.18億元，為中國上市公司CEO首位。對于公眾來講，企業財報上的虧損數據與管理層的高薪成為最好的談資，楊元慶也被推到輿論的風口浪尖。

“對于一個成熟的CEO來說，他應該是有一定的定力，對得失要有正確、理性的認知。”楊元慶向《投資者報》記者表示，做了聯想16年的CEO，風風雨雨經歷了很多，對于善意的意見、建議我就積極吸取，作為自己改進的一個動力。而對于惡意的誹謗，無中生有的造謠，我不去理會就好了。

對于“高薪”問題，楊元慶也進行了回應：“我的工資是績效工資，是工資加獎金，獎金要根據企業業績來定。它一直是浮動的，不由我個人決定。”

一位業內人士認為，楊元慶沒有和大多數高科技創業公司的創始人一樣擁有一定的公司股份，更不具備掌控公司的股份比例，是嚴格意義上的職業經理人，而聯想董事會根據公司業績給予相應的高薪無可厚非。

2015年三季報扭虧為盈

上個月初，聯想公布了2015年第三季度的業績，數據顯示，其實現了3億美元的凈利潤，同比增長19%。如果除去并購所產生的非現金開支，實現了稅前利潤新高3.97億美元。

再度扭虧為盈，外界對楊元慶的質疑有所減少。尤其是此前不被看好的收購摩托羅拉此次貢獻了20億美元的營收，兌現了聯想此前的承諾，即在收購摩托羅拉移動后的4~6個季度內扭轉虧損的局面。

楊元慶表示，移動業務的稅前利潤率較前一季度改善了7.2個百分點。這表明聯想將發展重點轉移至中國以外市場，策略收到明顯成效。

據了解，聯想2015年第三季度、第二季度及2014年第三季度，海外市場占比分別為83%、75%及59%。在中東-非洲、亞太新興市場和東歐，分別超過77%、109%、37%。尤其是印度(同比增長206%)與印度尼西亞(同比增長318%)市場的發展勢頭強勁。

對于并購摩托羅拉業務，楊元慶認為，此舉給聯想移動業務帶來全球范圍內的專利保護、平衡的全球業務和領先的移動通訊技術創新能力三大競爭力。

此前，楊元慶曾表示，收購摩托羅拉至少可以在手機領域節省20%的專利費用，不論是收購摩托羅拉還好是買IBM的服務器，都是符合聯想戰略要求的。

不過值得注意的是，聯想2015年前三季度，主營業務中，個人電腦和移動業務營業額同比均有下滑，下滑幅度分別為12%和4%，僅企業級業務集團營收保持穩健增長。

聯想方面表示，憑借以YOGA 4 Pro筆記本、MIIX 4可插拔筆記本等為代表的一系列創新產品，其有信心能妥善應對市場頹勢，實現盈利增長，并將把握行業整合的機遇，進一步提升市場份額。

突圍國內移動業務

從聯想三大具體業務來看，個人電腦業務和企業級業務仍然在全球保持較好的競爭力，而移動業務相對成為“軟肋”。

數據顯示，截至去年三季度，聯想個人電腦業務在全球市場份額達到了21.6%，在中國目前市場份額為40%，楊元慶表示，今年對PC業務而言，將會是守住成績，繼續開拓的一年。

企業級業務方面，并購IBM System x業務取得了良好效果，聯想服務器在中國市場重返第一，占據全球第三市場份額。“聯想的企業級業務集團將繼續穩定其傳統數據中心業務，同時把握快速增長的云計算、超大規模和超融合的機會，進一步發展。”楊元慶說。

而移動業務方面，盡管聯想以5.3%的市場份額占據全球智能手機第四名，但是面對國內華為、小米的激烈競爭，聯想手機并未形成清晰的品牌辨識度。“移動業務方面，我們將重新專注到中國的市場，讓中國的市場實現恢復增長，在中國市場打一個翻身仗。”楊元慶說。

楊元慶介紹，目前聯想集團高級副總裁、移動業務集團總裁陳旭東將親自負責中國區移動業務。將在2016年集中優勢資源采取包括打造聯想手機業務的全新零售渠道，推進與電信運營商合作，推出可能改變行業格局的重磅明星產品等舉措來重新打造聯想手機。

“我們已就MOTO與聯想樂檬設定清晰穩健的發展戰略，即MOTO專攻中高端機型，聯想樂檬繼續走高性價比路線，兩大品牌將形成有效的協同。”楊元慶表示，將針對MOTO手機與聯想手機不同用戶群體進行分類營銷。

通過收購IBM PC業務使聯想登上全球個人電腦老大的寶座，而手機能否復制個人電腦的成功路徑，在今年或將見分曉。

重組以節省成本，提高競爭力

去年8月3日，聯想集團發布了全球范圍內的業務重組計劃以獲得成本的節省。據了解，聯想當月宣布在全球范圍內裁員3200名，其中摩托羅拉移動員工占絕大部分，這將帶來6億美元的一次性成本。聯想方面表示，摩托羅拉和聯想手機整合之后將節省大量的人員成本。

楊元慶此前表示，裁員重組的原因主要有兩個：一方面，個人電腦市場下滑嚴重，聯想個人電腦下滑緩慢，聯想應對核心業務下降所面對的挑戰，為了保證效率，需要做出一些改變。另一方面，在并購摩托羅拉和IBM System X業務后，現在依然處于重組期，還在重建模式，重建業務，讓其變為增長引擎和利潤引擎需要時間。

“我們如期清理了智能手機的歷史庫存，并簡化了產品組合，推出了更具競爭力的新產品。我們還調整了產品開發周期，確保今后聯想產品在每個季節、每個關鍵時點，都能具備足夠強的競爭力。”楊元慶表示。

此外，PC業務、并購業務、企業級業務等方面，聯想也進行了整合，打造更具競爭力的成本結構，實現長期的、可持續的增長。

當然，“刮骨療傷”式一次性重組支出和清理手機庫存讓聯想去年第二季季度支出達9.23億美元，也造成六年以來首次虧損。

互聯網轉型落地

2015年年初，楊元慶曾在公開場合時列舉了該年度聯想的三件大事：首先，在完成IBM System X業務并購后，2015年的重點放在業務整合，實現協同效益，改善盈利，促進新一輪的業務增長；其次，除了企業級業務，在移動業務上實現大的突破；第三，聯想要加速向互聯網轉型。

而事實上，外界對聯想的互聯網轉型速度存在質疑，認為楊元慶在這一輪轉型中反應略慢導致聯想目前的落后現狀。

對此，楊元慶并不認同，他向《投資者報》記者表示：“聯想的轉型之路確實已經有一段時間了，也收到了較好的效果，我個人還是很滿意的。”

楊元慶介紹，作為傳統科技廠商，聯想在“擁抱互聯網”的道路上，從生產導向上做出了端到端的變革。從以產品為中心向以用戶為中心轉變，從銷售產品向經營客戶轉變，從與用戶的單點接觸轉向多點接觸。

“對于聯想的轉型而言，我們是有自己的步驟的，不會為了轉型而轉型，而是在發展核自己核心業務的基礎上，善用互聯網為我們的業務賦能。”他列舉了聯想在銷售模式和服務模式上的互聯網探索。

楊元慶介紹，在銷售模式方面，聯想采用了企業商城，加上京東、淘寶、蘇寧等間接電商，以及實體渠道的混合銷售模式。以聯想和京東開啟的“聯想超級品牌日”活動為例，當天銷售速度創下手機京東電腦品類單品牌銷量最快破萬臺紀錄和單品牌銷售額最快破億紀錄，全天全品類銷售額達到2015年手機京東“雙11”當天同品類銷售額的3.68倍。

此外，聯想還嘗試通過網絡引流的同時，也向實體店引流，讓用戶有親身體驗產品的機會。同時利用數據化的平臺記錄消費者的消費習慣，對線下實體店進行改造，發展成集展示、服務、體驗、銷售于一體的“4S”店，增加服務對用戶的“黏性”。

服務模式也是聯想變革的重點之一，建立了服務領域的O2O模式，以全新的方式與用戶直接互動。用戶可以在網上選擇喜歡的工程師，滿意度評分最高，或者距離自己最近。服務結束之后，用戶可以寫評價，特別滿意的還能打賞。這就變被動為主動，為用戶創造了自主選擇的權利，讓用戶的體驗更加舒心、更加人性化。

“互聯網轉型的關鍵在于企業借助大數據和互聯網工作，洞察用戶深層需求，依靠自身的核心基礎創新產品。未來我們也要在這個方向繼續發力，基于用戶需求，又高于用戶需求，真正解決用戶痛點。”楊元慶表示。

直面壓力

對于楊元慶而言，外界對他個人的評價并沒有影響他工作的重點，他考慮的問題是，如何帶領聯想這艘歷經三十二年風雨的巨輪順利前行。

“時代的變遷、新的行業趨勢的挑戰、新的業務模式的挑戰是我當前的三大壓力。”楊元慶說，做企業，尤其是想把企業做大，在各種壓力下恐怕沒人不焦慮。聯想在傳統IT領域耕耘了這么多年，面對競爭越來越激烈的市場環境和“互聯網+”浪潮，聯想必須與時俱進，保持年輕，積極推陳出新，否則就會被時代淘汰。而保持年輕化的秘訣就是不斷地創新。

楊元慶此前曾表示雖然自己性格內向，但是為了公司的需要，他要去開微博，做時尚先生。楊元慶認為，要想推動聯想變革，他自己必須帶頭去改變，不斷去學習、接受新的東西來保持年輕化。

褒獎也好，批評也罷，楊元慶說，我并沒有想過成為不平凡的人，我只是要求自己無論做什么，哪怕開個飯店，也要努力做到最好。

一位與楊元慶有過工作接觸的人士向《投資者報》記者表示，楊元慶很專業，也很務實。