最近兩年，每逢新年伊始，IBM就會面臨一次裁員的傳言，今年也是如此，而且有說法是今年的裁員可能會波及大中華區，看樣子經濟形勢不容樂觀的絕非只有我們身邊的中小企業。

其實，IBM歷史上曾有過一次更甚的危機。“危至生死。”——我曾聽IBM的一名HRD在某次交流中這么描述。

上世紀90年代最初的兩三年，IBM連續遭遇巨額虧損，其中1992會計年度虧損更高達49.7億美元，這是當時在美國歷史上最大的公司年損失。1993年3月26日，并沒有IT經驗的郭士納（Louis Gerstner）被挖到IBM并任命為公司新CEO，力圖拯救危難中的藍色巨人。

當時，IBM已經是全世界范圍內規模很大的電腦公司，它采用的是一種獨占式商業模式。這種商業模式采取捆綁式銷售，也就是說，只要買了IBM的電腦，那么與這臺電腦相匹配的微處理器、存儲器等所有基礎技術產品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有系統安裝和維護，都可以從IBM購得。這種模式在過去極大節省了用戶的采購成本，提供了許多方便，是以往成功的法寶。但是，就在IBM危機爆發前的幾年里，迅速興起的另一種分散式商業模式得到用戶的青睞——很多公司針對用戶的喜好和選擇，不再提供整套的器材和服務，而是只提供其中的一部分。IBM一時間面臨了眾多的競爭對手，它們大多數只銷售單一或小部分電腦產品，比如只做數據庫，或者只做操作系統，甚至只做一個小軟件等等。

郭士納開始了對IBM的診治，也開始思考未來計算時代的新方向。他經常問自己這樣幾個問題：在新計算時代，價值會轉移到哪里去？戰略基礎何在？先前階段顧客對個人電腦的主導型關注和消費方式將會怎樣變化？經過深思熟慮，他把目光放到了軟件上。他認為，網絡時代已經到來，網絡化的世界需要標準和兼容，以便用戶可以在同一個平臺上進行操作。與硬件相匹配的軟件不能僅僅適用于IBM，而應該能和其他電腦公司的硬件通用。于是，在業務定位上，郭士納提出，加強大主機研發的同時，擴展服務業務以及軟件業務。

在郭士納的帶領下，IBM通過成功轉型完成了自我拯救，其業務重點由硬件拓展向了軟件和服務。

那次危機已經過去了20多年，不過IBM一直在漸進式的調整步態，它的全球能力已經包括服務、軟件、硬件系統、研發及相關融資支持。體現到具體的業務聚焦方向上，也從不是一成不變。2013年，創途網在和IBM SmartCamp部門的合作中，聽說最多的就是“to B”，但到2015年，這個詞匯已經漸漸淡去，更多的是“云”以及更具體的“Bluemix”。

但云計算的興起并不能令IBM輕松，它面臨著新興的威脅，亞馬遜公司的Amazon Web Services部門和其他公司都在搶奪IBM軟件、服務和硬件業務的市場份額。2016年，IBM又將怎么走？從目前的科技熱點來看，除了繼續爭奪“云”市場，或許“智能應用”和“人工智能”會成為這個“智慧地球”倡導者的新焦點。

故事說到此，究其實，這也是一個IT傳統企業轉型的案例，現下正焦慮著“轉型”的傳統企業有沒有可借鑒之處呢？

我認為，傳統企業面臨的并不是簡單的業務轉型，而應是企業在明確自身優勢資源之后的延伸業務拓展——當然，這個延伸業務如果能將小腦袋深入到互聯網或者物聯網領域里更好。聽一些傳統企業家談到自己現有的產品，大有將其“棄之而后快”的感覺。這是焦慮過度的不健康心態。前年深受熱捧的O2O如今似乎一夜之間臭了大街，不過這只是兩個O之間的貫通出了問題。搞互聯網那個O（online）的人不懂生產，線下的O又遇到問題，項目就很難走通，更難像其他互聯網項目一樣形成爆發式增長，受到急功近利的投資者摒棄也就在所難免了。不過，冷靜下來想一想，沒有生產，哪里會有什么O2O呢？換句話說，沒有傳統的生產企業，哪里有產品讓你O2O呢？

對傳統企業而言，放棄自己優勢進行缺乏延續性的“轉型”即使不是自殺，恐怕也往往是從一個坑里跳進另一個新的坑里。看人家IBM的90年代轉型自救的例子，似乎很簡單，拋去郭士納怎么為IBM開源節流、重塑企業文化那些背后的東西不說，人家不就是將業務重點進行了延展嗎？